Dr. oec. Jan Roy Edlund

Dr. oec. Jan Roy Edlund

Dr. oec. Jan Roy Edlund, Jahrgang 1966, ist Gründer und Partner der Human Resources Management AG mit Sitz in Zollikon (ZH). Der Unternehmensberater, Referent und Autor hat in den letzten 18 Jahren mit rund 35’000 Managerinnen und Managern gearbeitet. Dr. Edlund studierte und promovierte an der Universität St. Gallen und war Lehrkraft an der Universität Harvard sowie an der European Business School. Als Referent war er auch jahrelang für die St. Galler Business School tätig. Im Gespräch mit Christian Dueblin gibt Dr. Edlund Auskunft über weitverbreitete Verhaltensweisen von Chefs und Topmanagern, die sich gefährlich auf die Unternehmensentwicklung auswirken können. Er zeigt auf, wie sich viele Chefs den Affen aufhalsen lassen, wie ein „Monkey Swap“ vor sich geht und was man als Chef tun kann, um die „Monkeys“ fern zu halten.

Dueblin: Sehr geehrter Herr Dr. Edlund. Wie würden Sie das Thema Ihres jüngst erschienen Buches „Monkey Management“ in einigen kurzen Worten für unsere Leserschaft beschreiben? Worum geht es, wenn sich ein Chef „den Affen aufhalsen“ lässt?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Im Kern geht es darum, dass Manager sich auf Themen der Strategie, Unternehmenssteuerung und Führung konzentrieren sollten. Im Geschäftsalltag allerdings bestimmt häufig das operative Geschäft, also der tägliche Kleinkram, die Arbeit von Führungskräften. Mitarbeitende treten mit ihren Problemen und Fragen, den sogenannten „Monkeys“, an ihren Vorgesetzen heran und delegieren diese „Monkeys“ geschickt an ihn zurück. Aussagen wie: „Chef, wir haben hier ein Problem, das Sie sich mal anschauen sollten“, oder „Chef, hier gibt es etwas, das in Ihrer Entscheidungskompetenz liegt“ sind typisch und führen nicht selten dazu, dass das Problem des Mitarbeiters urplötzlich zum Problem des Chefs wird. Das fühlt sich für den Chef zwar gut an. Denn er bekommt das Gefühl vermittelt, gebraucht zu werden und er gewinnt Informationen. Meist hat er auch alles unter Kontrolle und steht im Zentrum des Geschehens. Die Arbeitslast verschiebt sich jedoch vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten. Es kommt in der Folge nicht selten zu einer Fokusverschiebung und Überforderung des Chefs: Anstelle sich auf Weniges aber Wichtiges zu konzentrieren, verliert sich der Manager in Vielem und Unwichtigem. Er sitzt abends immer länger im Büro und vernachlässigt gerade das, wofür er eigentlich eingestellt wurde. Auf lange Sicht kann es dann auch zum Burnout kommen.

Dueblin: Anders als in den meisten Büchern über Management haben Sie den Fokus auf die Managerpersönlichkeit selbst gerichtet und nicht in erster Linie auf den Umgang mit den Mitarbeitern. Was waren Ihre Beweggründe, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen und gar ein Buch darüber zu schreiben?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Zwei Gründe bewogen mich, diesem Thema ein Buch zu widmen. Es zeigte sich in der Arbeit mit einer Vielzahl von Managern sehr deutlich, dass „Monkey Business“ zu einem der wichtigsten Themen einer jeden Führungskraft gehört. Ich gehe sogar noch weiter und behaupte, dass es sich dabei um DAS Zentralthema von Führung handelt. Das „Monkey-Thema“ ist DER Pferdefuss in vielen Unternehmen. Fragen Sie sich selbst: Wieviel Zeit pro Woche verbringen Sie mit den strategisch wichtigen, konzeptionellen A-Aufgaben, also Tätigkeiten, die ausschliesslich Sie erledigen sollten und wirklich Chefsache sind?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Monkey Management

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Monkey Management

Dueblin: Wie die Praxis zeigt, werden die Kernaufgaben oft mit ins Wochenende genommen und spät abends oder sehr früh morgens erledigt. Viele Führungskräfte machen das sogar im Urlaub. Hier liegt das Hauptproblem: Mit welchen Tätigkeiten beschäftigt sich der Manager tagtäglich und wie kann er seine Effektivität steigern? Am Ende eines jeden Management-Trainings frage ich die Teilnehmer: „Was nehmen Sie aus dem Training mit?“, „What’s different next Monday?“

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Ich kann Ihnen mit Gewissheit sagen, dass bei just dieser Frage Monkey Management immer das meistgenannte Thema ist. Es betrifft einfach jeden. Zwar gibt es zu diesem Thema einige wenige Beiträge in der Literatur, doch diese sind meist in Form einer kleinen Geschichte à la „One Minute Manager“ verfasst oder nur auf Englisch erschienen und oft zu oberflächlich. Ich war deshalb der Meinung, dass das Thema sehr viel gründlicher, vertiefter und systematischer angegangen werden muss. Also fasste ich den Entschluss, die Erfahrungen in ein Buch zu packen. Hätte ich gewusst, dass es knapp vier Jahre dauern und mich rund 1’500 auf Excel geloggte Nettostunden Arbeit kosten würde, das Buch neben meinem Full-Time-Job als Unternehmensberater und Managementtrainer zu schreiben, hätte ich es mir vielleicht anders überlegt (lacht).

Dueblin: Das zentrale und von Ihnen beschriebene und erforschte Phänomen der Rückdelegation ist vielen Managern allzu bekannt. Warum aber lassen sich Chefs doch immer wieder den Affen aufhalsen?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Einer der wichtigsten Ursachen liegt im Führungsverständnis. Viele Manager meinen, es sei IHR Job, sich um alle Probleme ihrer Mitarbeitenden zu kümmern, indem sie für sie Lösungen entwickeln und vorgeben. Das ist aber falsch. Der Job des Managers besteht darin, den Mitarbeitenden dahin zu bringen, dass dieser seine Probleme besser selbst lösen kann. Löst der Manager permanent die Probleme FÜR seine Mitarbeitenden, läuft er Gefahr, dass diese sich relativ schnell an einen solchen – im Übrigen sehr komfortablen – Zustand gewöhnen. Im Extremfall züchtet der Manager unter seinen Mitarbeitern „erlernte Hilflosigkeit“ heran. Der Chef wird damit selber zum Engpass für seine Mitarbeiter, die immer öfter mit jeder Kleinigkeit an ihn geraten. Stellen Sie sich das so vor wie bei einer Fussballmannschaft: Der Trainer muss sein Team derart ausbilden, dass die Spieler selbst auf dem Platz gegen einen Gegner gewinnen können, während er selbst in der Coaching-Zone steht und strategisch und taktisch mitdenkt. Wenn der Trainer selbst auf dem Spielfeld hin und her rennt, jedem aufzeigt, wie es geht oder nicht geht, die Tore womöglich noch selbst schiessen will und alle vereinnahmt, wirkt sich das längerfristig auf die Spielermotivation und Resultate schlecht aus. Die Übermotivation des Chefs forciert die Untermotivation der Mitarbeitenden. Die Eigenverantwortung verschwindet entsprechend.

Dueblin: Wie funktioniert die Rückdelegation in der Regel und was kann der Manager ganz generell tun, damit er den Affen nicht aufgehalst bekommt?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Es bedarf Wissen über die psychologische Mechanik des Geschehens, also der Auseinandersetzung mit den diversen „Monkey-Strategien“. Es gibt eine hohe Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen des Chefs und den „Strategien“, die Mitarbeiter (oft unbewusst) anwenden, um Verantwortung von sich abzuschieben. Ist dem Chef etwa Status sehr wichtig, so kommen Mitarbeiter mit Sätzen wie: „Chef, hier ist was, das sollte auf Ihrer Hierarchieebene entschieden werden.“ Will der Chef als Entscheider wahrgenommen werden, treten die Mitarbeitenden beispielsweise so an ihn heran: „Chef, hier haben wir eine Sache, da brauchen wir eine Chef-Entscheidung.“ Will der Chef als Experte wahrgenommen werden, heisst es: „Chef, hier gibt es ein kniffliges Problem, bei dem wir nicht weiterkommen. Sie sind der Einzige, der Bescheid weiss“. Die Mitarbeitenden packen den „grossen Bauchpinsel“ aus und umschmeicheln den Chef je nach dessen Persönlichkeitsprofil und Bedürfnissen. Das fühlt sich für ihn ungemein gut an, ermöglicht aber gleichzeitig den „Affentransfer“ (bzw. Monkey-Swap). Jeder Manager muss sich also darüber im Klaren sein, dass seine Mitarbeitenden die Bedürfnisstruktur ihres Chefs relativ gut kennen. Der Manager muss sich also zuerst einmal über diese Mechanismen bewusst sein. Das ist der Anfang zur Besserung.

Dr. oec. Jan Roy Edlund. Mit freundlicher Genehmigung von Herrn Edlund

Dr. oec. Jan Roy Edlund. Mit freundlicher Genehmigung von Herrn Edlund

Dueblin: Sie beschreiben auch, dass Chefs ihren Mitarbeitern regelmässig mitteilen, dass sie keine Zeit haben, ein weiteres Symptom und Resultat von Monkey Business und Zeichen dafür, dass im Management etwas schief läuft. Ist Monkey Management, wie Sie es anbieten, nicht nur das Lernen des Fokussierens auf das Wichtige, sondern auch eine Art von Zeitmanagement?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Monkey Management hat natürlich viel mit Zeitmanagement zu tun, beschränkt sich aber keineswegs nur darauf. Zeitmanagement fokussiert sich meist auf die Effizienzfrage. Es geht darum, die Dinge schneller und professioneller abzuarbeiten, die Arbeitsabläufe ständig zu optimieren. Hierfür liegen bekannte Methoden, Prinzipien und Instrumente bereit. So wichtig diese Frage aber ist, so unnötig ist sie, wenn nicht klar ist, was eigentlich getan werden soll. Im schlimmsten Fall sind Manager nämlich effizient ineffektiv. Das heisst, sie arbeiten wie die Weltmeister an den falschen Aufgaben und sie gelangen damit interessanterweise noch schneller ans falsche Ziel. Monkey Management geht weit über reines Zeitmanagement hinaus. Richtige Führung bedeutet, dass ich als Chef mein Team richtig aufstelle, meine Mitarbeitenden coache und Spielregeln derart festlege, dass es den Menschen unter meiner Führung Freude bereitet, sich eigenverantwortlich und mit voller Kraft und hoher Verpflichtung einzusetzen. Monkeys bleiben dann dort, wo sie hingehören, nämlich auf der Mitarbeiterebene.

Dueblin: Die grössten Fehler passieren erfahrungsgemäss dort, wo Mitarbeiter falsch ausgewählt werden und Stellen besetzen oder Arbeiten verrichten sollen, für die sie im Grunde genommen nicht gemacht sind. Das kann durchaus bewusst passieren, dann beispielsweise, wenn der Manager sich Konkurrenz vom Leibe halten will, ein bekanntes Phänomen. Ist Ihr Buch auch eine Kritik an den Rekrutierungsfähigkeiten und -strategien vieler Manager?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Sie liegen damit völlig richtig. Mit den falsch ausgewählten Mitarbeitenden erhöht sich die Wahrscheinlichkeit für Monkey Business um ein Vielfaches. Selbst wenn Sie dabei ein perfekter Monkey Manager wären und jede Gegenstrategie professionell zum Einsatz bringen würden, können Sie die Mitarbeitenden doch immer nur in den vorhandenen Potentialen steuern und einsetzen. Sie bringen einen Elefanten halt eben nur schwer zum Hochseilakt. Es ist zumindest ein enorm hoher Führungsaufwand nötig, bis er es zum ersten Mal alleine übers Seil schafft. Eine der wichtigsten Aufgaben eines Managers besteht ergo darin, sich die richtigen Leute an Bord zu holen. Damit hat sich ein grosser Teil des Monkey-Problems von selbst erledigt. Kann jedoch der Chef auch mit gut ausgewähltem Personal seinen eigenen Kontrollreflex, sein Machtbedürfnis und seinen Drang, überall mitreden zu wollen, nicht vernünftig einschränken, so kommt es auch in diesem Fall häufig dazu, dass der Chef den eigentlich guten und selbstständigen Mitarbeiter zur Hilflosigkeit erzieht und unnötigerweise Monkey-Probleme schafft.

Dueblin: Wie kann ein Manager selbst erkennen, wenn er seine Mitarbeiter übertrieben zeitlich überwacht oder sich um unbedeutende Dinge kümmert, ob er sich selber einen Affen aufbindet und was kann man als Chef solcher Chefs tun?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Je stärker das Kontrollverhalten des Chefs, desto grösser ist natürlich sein Monkey-Problem. Wir haben es mit einem sich selbstverstärkenden gefährlichen Kreislauf zu tun, der letztlich in der sogenannten „Monkey-Falle“ endet. Das heisst: Der Chef kümmert sich um zu vieles und die Mitarbeitenden verlieren ihre Eigeninitiative. Der Chef wird dann in seiner Wahrnehmung bestärkt, dass die Mitarbeitenden es ohne sein Eingreifen sowieso nicht auf die Reihe bekommen und wird sein Kontrollverhalten verschärfen. Das wiederum verunsichert die Belegschaft, was wiederum die Rückdelegation ankurbelt, was wiederum mehr Kontrolle auslöst. In diesem Kreislauf bewegen sich viele Manager. Darum ist es wichtig, dass die Managerpersönlichkeit das zugrundeliegende Effektivitäts- bzw. Strukturproblem erkennt. Dafür muss sich der Manager aber Zeit nehmen, um seine Mitarbeiter wieder zur Eigenständigkeit zurückzuführen. Problematischerweise hat er genau diese Zeit nicht mehr, weil er ja permanent Monkeys abarbeitet.

Viele meiner Kunden sind Führungskräfte, die selbst führen. Das ändert jedoch kaum etwas an der Grundproblematik. Die Monkey-Problematik finden Sie zwischen Vorstand und erster Berichtsebene genauso wie zwischen einem Projektleiter und seinen Spezialisten. Ich behaupte: Überall wo geführt wird, stolpert man über das Monkey-Thema. Das gilt im Übrigen auch im Sport und im Privatleben. Denken Sie mal daran, wie oft ein Kind im Haushalt etwas liegen lässt, das dann von Mama oder Papa weggeräumt wird. Daran gewöhnt man sich recht schnell.

Dueblin: Gerade in Krisenzeiten, wie wir sie zurzeit erleben, sieht man, dass sich ganze Geschäftsleitungen unersetzbar machen, um damit eine mögliche Kündigung abzuwenden. Diese Menschen setzen sich ohne Zutun der Mitarbeiter der Monkey-Falle aus. Was raten Sie dem Management solcher Unternehmen – auch im Zusammenhang im Umgang mit den Ängsten?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: Ja, das ist ein äusserst wichtiges Thema. Eine der Fragen, die ich immer wieder höre, lautet: „Was, wenn ich alle Monkeys professionell wegdelegiert habe und mein Team so aufgebaut habe, dass alles optimal eigenständig funktioniert? Dann braucht es mich doch gar nicht mehr?!“ Hier liegt ein Fehlverständnis vor. Der professionelle Monkey Manager sitzt keinesfalls im Office und dreht Däumchen. Er hat nun endlich Zeit, um sich all den Aufgaben zu widmen, für die er originär einmal eingestellt wurde, nämlich um sich um strategische Dinge und um strukturelle Weiterentwicklungen des Organisationsbereiches etc. zu kümmern. Er hätte endlich Zeit für diese Führungsaufgaben und wäre für seine Mannschaft als Coach und Begleiter verfügbar.

Es kann schon vorkommen, dass alle Mitglieder des Top Managements ein Monkey-Problem haben – was im Übrigen dann Ausstrahlwirkung auf die gesamte Firma hat, da jeder meint, das Verhalten der Chefs imitieren zu müssen, um anerkannt und respektiert zu sein –, doch ich bezweifle, dass dieses Verhalten schliesslich eine Kündigung abwenden kann. In den meisten Fällen zeigt sich vielmehr, dass die Manager sich ihres Verhaltens und auch den damit verbundenen Konsequenzen gar nicht so recht bewusst sind. Irgendwie hat man sich über die Jahre eben an die „Affenplage“ gewöhnt.

Dueblin: In diesem Zusammengang stellt man auch immer wieder fest, dass gute Leistung von vielen Chefs nur mit viel Arbeiten gleichgesetzt wird. Wie erklären Sie sich dieses übertriebene Festhalten am „Arbeitszeitmythos“?

Dr. oec. Jan Roy Edlund: In der Tat ist die Meinung sehr verbreitet, dass mit höherer Führungsverantwortung automatisch auch mehr Arbeit einhergeht. Das ist aber ebenfalls falsch. Der Manager muss nicht unbedingt mehr, sondern vor allem anders arbeiten. Die Devise sollte lauten: „Don’t work harder – work smarter!“ Um in Onckens Worten zu sprechen (Anmerkung der Redaktion: der Erfinder der Monkey-Idee), muss der Manager das „Selbst machen“ durch „Andere machen lassen“ ersetzen. Auch ich treffe immer wieder Menschen, die mir sagen, dass es in ihrem Unternehmen völlig normal sei, ab einer gewissen Managementstufe 60 bis 70 Stunden in der Woche zu arbeiten. Das ginge gar nicht anders, hört man. Ich frage dann oft: „Geht es tatsächlich nicht anders?“

Ich kann Ihnen eine Garantie darauf geben, dass in jedem Seminar 2–3 Führungskräfte sitzen, deren Vorstand einen Top Job macht, von allen respektiert wird und trotzdem täglich um 18:00 Uhr die Firma verlässt. Nicht jede Führungskraft ist gut, weil sie viel arbeitet. Oft verhält es sich gegenteilig! Jeder Manager muss sich am Ende der Woche deshalb fragen, welche Resultate er bewirkt hat und was er mit der ihm zur Verfügung gestellten (kostbaren) Zeit wirklich erreicht hat. Hat er das Potential seiner Mitarbeitenden maximal im Sinne der Zielerreichung des Unternehmens genutzt? Oder ist er wieder erschöpft vom vielen „Herumrennen auf dem Fussballplatz“?, um zum vorigen Beispiel zurückzukommen. Es geht also um das Thema der Effektivität und um nichts anderes, wobei Monkey Management hier DIE zentrale Rolle spielt.

Dueblin: Sehr geehrter Herr Dr. Edlund, ich bedanke mich herzlich für dieses Gespräch und wünsche Ihnen weiterhin alles Gute bei Ihren Projekten und Schulungen!

(C) 2010 by Christian Dueblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

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