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Dr. Ulrich Fricker im Gespräch mit Christian Schmidlin

Dr. oec. Ulrich FrickerUlrich Fricker, Dr. oec. HSG, ist 54jährig und absolvierte sein Studium an der Hochschule St. Gallen. 1980 startete er seine Berufskarriere im Aussendienst der Elvia-Gruppe. Später übernahm er bei Elvia als Direktor die Leitung der Region Mittelland und war schliesslich als Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für das Nichtlebensgeschäft. 1995 wechselte er zur KMPG in die Risiko- und Versicherungsberatung. Seit 1999 ist er CEO der Suva, zugleich Präsident der EKAS (Eidgenössische Koordinations-Kommission für Arbeitssicherheit) und Vorsitzender des Stiftungsrates der bfu (Beratungsstelle für Unfallverhütung).

Dr. Ulrich Fricker beantwortet im Gespräch mit Christian Schmidlin aktuelle Fragen zur Führung der Suva.

Ch. Schmidlin: Herr Fricker, Sie können auf eine lange Karriere in der Versicherungswirtschaft zurückblicken. Nach Ihrer Dissertation starteten Sie im Aussendienst der Elvia-Gruppe und waren dort zuletzt Mitglied der Geschäftsleitung. Seit 1999 sind Sie Vorsitzender der Geschäftsleitung der Suva. Wie unterscheidet sich Ihre Aufgabe als CEO von vergleichbaren CEO Positionen in der Privatwirtschaft?

Dr. Ulrich Fricker: Die Suva – als Teil des Schweizerischen Sozialversicherungssystems – wird von den Sozialpartnern getragen, was sich auch in einer paritätischen Vertretung im Verwaltungsrat widerspiegelt. Dementsprechend sind die politischen Einflüsse auf den CEO der Suva grösser als dies bei einer Privatversicherung der Fall ist. Das Management hinsichtlich Effektivität, Effizienz oder Kostenbewusstsein richtet sich aber nach den gleichen unternehmerischen Grundsätzen wie bei Privatversicherern.

Sie sagen oft, die Suva sei mehr als eine Versicherung. Das Konzept der Suva sei es, das gesamte Unfall-Management aus einer Hand anzubieten: ein Produktemix aus Prävention, Versicherung und Rehabilitation in den Arbeitsprozess. Wie kommt dieser Produktemix effektiv und konkret beim einzelnen Kunden (Betrieb oder Patient) zum Tragen?

Den Produktemix kann man auch als lernendes System verstehen. Aus den Erkenntnissen der Unfallgeschehnisse können wir für die einzelnen Kundensegmente gezielte und massgeschneiderte Präventionslösungen anbieten. Der Nutzen für die Kunden, d.h. die versicherten Betriebe, äussert sich letztlich in tieferen Unfallzahlen und somit in tieferen Unfallkosten. Verunfallte profitieren von einem umfassenden Betreuungsangebot nach ihrem Unfall.

Vom Berufsunfall zum „Freizeitunfall“

Zum Stichwort Prävention: seit April 1999 sind Sie auch Vorsitzender der EKAS, seit Juni 1999 Präsident des Stiftungsrates der bfu. Gemäss Unfallstatistiken lässt sich beobachten, dass das Freizeitunfallrisiko stetig steigt. Es scheint, als finde ein regelrechter Übergang zur Freizeitrisiko-Gesellschaft statt. Was tut die Suva für die Freizeit-Unfallprävention und wie erklären Sie den versicherten Betrieben, dass sich die Kampagnen (Velohelm, Skifahren, Dänk a Glänk etc.) nicht positiver in den Prämiensätzen niederschlagen?

Bei der Prävention unterscheidet man zwischen Verhältnis- und Verhaltensprävention. Verhältnisprävention kommt vor allem im beruflichen Umfeld zum Einsatz und umfasst in erster Linie technische Schutzmassnahmen. In der Freizeitprävention geht es vor allem darum, auf das Freizeitverhalten Einfluss zu nehmen, wobei sich gezeigt hat, dass zwischen der Prävention im Betrieb und dem Freizeitverhalten eine positive Korrelation besteht. Im Bereich der Nichtberufsunfallverhütung besitzt die Suva aber mit der bfu einen starken Partner. Während der Präventionsansatz der Suva vor allem über die Kommunikation im Betrieb läuft, manifestiert sich die Vorgehensweise der bfu – die übrigens auch von den Privatversicherern getragen wird - in erster Linie in breit angelegten Kampagnen in Bereichen wie Sport oder Verkehr.

Wenn die Unfallzahlen in der Nichtberufs-Unfallversicherung ständig steigen, müsste dann im Bereich der Prävention nicht mehr getan werden?

Tatsächlich ist es so, dass zwischen der Unfallprävention im Beruf und in der Freizeit ein Missverhältnis besteht. In einzelnen Bereichen wie beispielsweise bei den Ski- oder Velohelmtragquoten konnten zwar Verbesserungen nachgewiesen werden. Allgemein besteht aber die Tendenz hin zu vermehrtem und teilweise auch riskanterem Freizeitverhalten, welches sich nur beschränkt durch Präventionsmassnahmen beeinflussen lässt.

Effizienz und Wettbewerb

Gehen wir in der Wertschöpfungskette weiter zum Versicherungsgeschäft. Im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte nach dem Inkrafttreten des UVG im Jahre 1984 hat die Suva einen Übergang vom Umlageverfahren hin zum vollständigen Bedarfsdeckungsverfahren vollzogen. Dieser Übergang war für die Prämienzahler nicht ganz billig. Demnächst fallen jedoch die damit in Zusammenhang stehenden Amortisationsbeiträge weg. Auch geht es der Wirtschaft der Schweiz so gut wie schon lange nicht mehr. Am 25. Mai diesen Jahres hat der Verwaltungsausschuss entschieden, dass die Prämien in der Berufsunfallversicherung auf Anfang 2008 um 5% sinken werden. Müssten die Prämien demnächst nicht noch deutlich stärker fallen?

Bereits in den 90er-Jahren entschied sich der Verwaltungsrat der Suva, vom Umlage- zum Kapitaldeckungsverfahren überzugehen. Heute befindet sich die Suva in der guten Lage, dass ihre finanziellen Verpflichtungen tatsächlich beinahe vollständig gedeckt sind. Somit sind die Suva-Prämien heute auch generationengerechter. Im vollständigen Kapitaldeckungsverfahren profitiert diejenige Generation, welche die Prämien zahlt, auch in entsprechendem Ausmasse von den Leistungen. Eine Ausnahme bildet hier nur der Teuerungsausgleich an UVG-Rentner, der nach wie vor im Ausgaben-Umlage-Verfahren finanziert wird.

Tatsache ist aber, dass es nebst dem Systemwechsel vom Umlage- zum Kapitaldeckungsverfahren auch noch eine Reihe anderer Faktoren gibt, die sich auf die Prämien auswirken. Dazu gehören beispielsweise die allgemeine Teuerung im Gesundheitswesen oder der Risikoverlauf der Betriebe. Einige Betriebe können daher bei der nächsten Prämienkommunikation auch eine deutlich höhere Prämienreduktion erfahren. Bei Betrieben mit ungünstigem Schadenverlauf kann sich die Prämienreduktion aber auch geringer auswirken. Die fünf Prozent stellen also nur einen Durchschnittswert dar.

Betrachtet man hingegen nicht den konkreten Prämiensatz der Unternehmen, sondern das gesamte Prämienvolumen der Suva, so ergibt sich ein positiver Einfluss aus einer gewissen Re-Industrialisierung. Immer mehr hoch spezialisierte Unternehmen beweisen, dass sie weltweit konkurrenzfähig sind und auch auf dem Standort Schweiz effizient produzieren können.

Wenn die Nettoprämien fallen, dann sinkt für die Kunden auch der Prämienzuschlag für die Verwaltungskosten, da sich dieser nach den Nettoprämien richtet. Zusätzlich besteht die Gefahr, dass im Rahmen der UVG-Revision Marktanteile verloren gehen. Was tut die Suva, damit sie mittelfristig nicht in ein Kostenproblem läuft?

Nicht anders als in der Privatwirtschaft durchforstet auch die Suva ihr Aktivitäten-Portfolio laufend und mit dem Ziel, dass die Ressourcen dort fokussiert werden, wo ein Mehrwert für den Kunden entsteht. "Alte Zöpfe" werden konsequent abgeschnitten. Zu erwähnen ist in diesem Zusammenhang ein erfolgtes Kosteneffizienz-Steigerungsprogramm. Daneben werden, wo immer möglich, Automatisierungspotenziale erschlossen. Beispiele hierfür sind der Übergang zur elektronischen Schadenmeldung, die elektronische Plausibilisierung von Heilkosten oder auch die Digitalisierung der Röntgenbilder. Im Hinblick auf die Skaleneffekte gilt es aber auch, die bestehenden Grössenvorteile der Suva zu behaupten.

"Good News are no News"

Aus dem letzten Geschäftsbericht lässt sich entnehmen, dass die Suva über Reserven von mehr als CHF 6 Mrd verfügt (stille Reserven, Wertschwankungsreserven, allgemeine Reserven, Ausgleichsreserven etc.). Zudem werden die technischen Defizite voraussichtlich per Ende 2007 praktisch vollständig amortisiert sein. Braucht die Suva tatsächlich soviel Kapital?

Da die Suva ihre Risiken nicht rückversichert, benötigt sie für Grosschäden und Katastrophen ein gewisses Risikokapital, das im Rahmen der allgemeinen Reserven ausgewiesen wird. Der grösste Teil des Risikokapitals muss aber für die Marktrisiken in Form von Schwankungsreserven bereit gestellt sein. Da die Suva prinzipiell auf die Erhebung eines Umlagebeitrages für Teuerungszulagen verzichten will, muss sie über eine entsprechend hohe Risikofähigkeit verfügen, die es ihr ermöglicht, den Teuerungsausgleich langfristig aus den Kapitalerträgen zu erwirtschaften.

Bei der Beurteilung des Risikokapitals gilt es auch zu berücksichtigen, dass die Märkte Ende 2006 historisch gesehen aufgrund sehr guter Börsenjahre hoch bewertet waren. In solchen Zeiten ist es notwendig, dass das Risikokapital auch einen Wert erreicht, der über dem langfristig notwendigen Mittelwert liegt. Ein zu tiefes Risikokapital könnte auch dahingehend interpretiert werden, dass die Suva Risiken auf Kosten einer späteren Generation eingehen würde. So oder so, für den Prämienzahler ist dieses Risikokapital eine sehr lohnende Investition. Dank der Verfolgung einer optimalen Anlagestrategie belaufen sich die Kapitalerträge aus den Anlagen der Suva derzeit auf mehr als einen Drittel der Prämieneinnahmen.

2003 führte die Suva ein New Case Management ein. Komplexe Unfälle sollen frühzeitig erkannt werden, und mit dem Ziel einer erfolgreichen Eingliederung in den Arbeitsprozess sollen Patienten bereits kurz nach einem Unfall integral betreut werden. Gibt es hier noch einen Vorsprung der Suva vor der privaten Konkurrenz und lässt sich dieser aufrechterhalten?

Kleinere Unfallversicherer können sich die umfassende Infrastruktur eines Systems, wie es das New Case Management darstellt, nur in sehr beschränktem Umfange oder gar nicht leisten. Die Suva wird daher nur schon aufgrund der Skaleneffekte wohl immer einen gewissen Erfahrungsvorsprung auf die Privatversicherer vorweisen können. Sie setzt sich deshalb im Rahmen der aktuellen UVG-Revision dafür ein, ihr Schadenmanagement auch Dritten anbieten zu können.

Bleiben wir einen Moment bei der Rehabilitation. Die Suva besitzt in Bellikon und Sion zwei auf Unfall-Rehabilitation ausgerichtete Kliniken. Öffentliche Spitäler werden in der Schweiz in aller Regel vom Staat subventioniert. Nach welchen Massstäben können die beiden Klinken der Suva finanziell geführt werden?

Analog den öffentlichen Spitälern werden auch bei den beiden Rehabilitationskliniken der Suva Teile der Infrastruktur-Kosten mitfinanziert. Der Betrieb der Kliniken muss hingegen selbsttragend sein. Studien belegen, dass sich ein Franken in der Rehabilitation drei- bis vierfach positiv auf tiefere Renten auswirkt. Dies allein rechtfertigt das Betreiben der Kliniken.

Aus der Gesamtbetriebsrechnung lässt sich für das Versicherungsgeschäft der Suva ein Verwaltungskostensatz von weniger als 9% berechnen. Damit belegt sie einen Spitzenplatz unter den Versicherern. Dennoch hat die Suva in der Öffentlichkeit nach wie vor eher das Image eines ineffizienten und trägen Staatsbetriebes. Weshalb gelingt es nicht, die Kosteneffizienz der Suva einer breiteren Bevölkerungsschicht bewusst zu machen?

Sicher spielen die Grösse, das homogene Geschäft und die damit verbundenen Skalenvorteile eine gewisse Rolle. Daneben gilt es aber auch zu berücksichtigen, dass die Suva im Vergleich zu Privatversicherern kein teures Vertriebsnetz unterhalten und praktisch kein Geld für Marketing-Aktivitäten ausgeben muss. Bezogen auf das Output-Input-Verhältnis hat auch die Kosten-Nutzen-Analyse der Universität St. Gallen von Prof. Dr. Franz Jäger gezeigt, dass die Suva im Vergleich zu Privat- und Krankenversicherern im Unfallversicherungsgeschäft deutlich besser abschneidet. Wir versuchen dies, wo immer möglich, zu kommunizieren. Allgemein gilt jedoch: "Good news are no news".

Gehen wir noch etwas tiefer auf die Effizienzfrage ein. Das Subsidiaritätsprinzip besagt, dass staatliche (Teil-) Monopole nur dort zum Einsatz kommen sollen, wo andernfalls ein Marktversagen auftreten würde. Kritiker dieses Prinzips argumentieren, dass ein freies Marktsystem auch erhebliche volkswirtschaftliche Kosten mit sich bringen kann. Vergleicht man nun, spezifisch für die Unfallversicherung, die beiden Systeme anhand des Output-Input-Verhältnisses (also anhand der erbrachten Versicherungs-Leistungen gemessen an den einbezahlten Prämien), so berechnet die von Ihnen erwähnte Studie für die Suva einen Wert von rund 95%, deutlich mehr als für die Privatversicherer (rund 79%). Versagt der Markt im Unfallversicherungsgeschäft tatsächlich?

In der Unfallversicherung sind die Leistungen in hohem Grade durch das Unfallversicherungsgesetz (UVG) und die entsprechende Verordnung (UVV) geregelt. Eine Differenzierung ist daher für die einzelnen Marktteilnehmer nur in sehr geringem Ausmasse möglich. Weiter kann beobachtet werden, dass der Wettbewerb vor allem dort versagt, wo der Staat durch Obligatorien, durch starke Regulierung oder mittels Risikoausgleich eingreift. Dabei muss gesagt werden, dass Obligatorien im Rahmen der politischen Solidarität auch notwendig und wünschbar sind.

Entscheidend ist also der Umstand, dass der Regulierungsgrad und das Obligatorium einen Einfluss ausüben, ob das System des (Teil-) Monopols der Suva dem vollen Wettbewerb überlegen ist oder nicht. Die Suva ist hier sicher ein positives Beispiel. Daneben zeigt aber auch ein Blick auf die kantonalen Gebäudeversicherungen, dass die Prämien in den Kantonen mit staatlichem Monopol massiv günstiger sind als in Kantonen, in denen die Gebäudeversicherung im offenen Markt durch Privatversicherer abgedeckt wird. Betreffend Regulierungskosten gibt es Studien, die belegen, dass der "künstliche Wettbewerb" unter den Krankenversicherern in der Schweiz jährliche Kosten im Ausmasse von 200 bis 400 Millionen Franken verursacht.

Privatisierung oder Dienstleitungen für Dritte?

Gehen wir über zum Thema Politik und Medien. Zurzeit ist die erste UVG-Revision seit Inkrafttreten des Gesetzes im Jahr 1984 im Gange. Sozialdemokraten und Gewerkschaften wollen ein Vollmonopol, Liberale, vor allem auch der Schweizerische Versicherungsverband (SVV), sähen am liebsten eine Privatisierung der Suva. Zurzeit liest man kaum mehr etwas darüber in der Zeitung. Wohin geht die Reise der Suva; ist die Privatisierung der Suva endgültig vom Tisch?

In der Politik gibt es kein "Endgültig". Der Bundesrat hat aber bereits zum vierten Mal an der Mehrfachträgerschaft festgehalten. Ob nun, basierend auf dem Obligatorium, auch ein staatliches Vollmonopol Sinn machen würde, ist letztlich eine Glaubensfrage.

Schauen wir dennoch etwas über die Grenzen des öffentlichen Auftrags hinaus. Die Suva möchte kein Staatsbetrieb sondern ein modernes, nach ökonomischen Grundsätzen geführtes Unternehmen sein. Deshalb möchte sie künftig Leistungen innerhalb ihres Kernbereichs auch Dritten anbieten. Ein Beispiel hierfür ist das Schadenmanagement für Dritte. Besteht bei diesen Tätigkeiten nicht die Gefahr einer Marktverzerrung durch ein öffentlich-rechtliches Unternehmen und damit durch den Staat per se? Wer stellt das Risikokapital bereit, das für die damit im Zusammenhang stehenden Unternehmensrisiken benötigt wird?

Dank ihrer Grösse kann die Suva Kernkompetenzen und Know-how wie beispielsweise das New-Case-Management aufbauen, was für kleinere Anbieter nicht rentabel wäre. Volkswirtschaftlich macht es deshalb Sinn, entsprechende Dienstleistungen auch anderen Versicherern anzubieten, damit auch diese letztlich kostengünstiger anbieten können und keine doppelte Infrastruktur aufbauen müssen. Die Geschäfte müssen kostendeckend sein und auch die Initialkosten abdecken. Die Suva sieht die Nebentätigkeiten im Rahmen ihrer Innovationsfähigkeit, konkret auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden und Partner einzugehen.

Zwei Jahre ist es nun her seit den Turbulenzen um die Tessiner Immobilienverkäufe der Suva. Was hat die Suva für Erkenntnisse aus der Krise gewonnen?

Die Suva hat auf die Turbulenzen vor allem durch organisatorische Konsequenzen im Finanz- und Immobilienbereich reagiert. Parallel dazu wurden auch die Prozessqualität und im Besonderen die damit verbundenen Compliance-Mechanismen gestärkt. Eine Lehre war auch, dass es für ein Unternehmen im öffentlichen Interesse entscheidend ist, ohne Kompromisse bereits im Auswahlprozess die richtigen Leute, d.h. Persönlichkeiten mit gefestigtem Charakter, zu finden.

Aufgrund der guten Konjunkturlage ist der Arbeitsmarkt in der Schweiz zurzeit ein Anbietermarkt. Was tut die Suva, um neue Mitarbeiter zu gewinnen und bisherige zu halten? Die Suva kennt heute nur minimale Anteile erfolgsabhängiger variabler Lohnbestandteile. Ist das noch zeitgemäss, um die besten Leute an Bord zu haben?

Ob ein Unternehmen seine Mitarbeiter halten kann, basiert nicht nur auf äusseren Faktoren wie dem Salär, sondern auch auf persönlichen Motiven, beispielsweise, im sozialen Umfeld tätig zu sein. Die tiefen Fluktuationsraten sind das Resultat einer allgemein hohen Mitarbeiterzufriedenheit. Dass im Salärsystem vereinzelt Probleme entstanden sind, ist aber erkannt. Eine Überarbeitung wird zurzeit in Angriff genommen.

Vor rund zwei Jahren wurde der Suva die Führung der Militärversicherung (MV) übertragen. Scheinbar völlig selbstverständlich und ohne grosses Aufsehen hat sie diese Integration über die Bühne gebracht. Wie gingen Sie mit den kulturellen Unterschieden zwischen der Suva und der MV um?

Die Mitarbeitenden der MV waren Bundesangestellte. Dass es hier kulturelle Unterschiede gab, liegt auf der Hand. Der Hauptgrund dafür, dass die Integration der MV so erfolgreich verlief, liegt in der professionellen und sauberen Steuerung des Change-Prozesses. Entscheidend war sicher eine klare Kommunikation, aber auch eine intensive Begleitung der betroffenen Mitarbeitenden über den ganzen Prozess hinweg.

Ausblick

Die Suva ist ein komplexes und vielseitiges Unternehmen. Was sind Ihrer Meinung nach die härtesten Herausforderungen der Suva in den nächsten zehn Jahren?

1. Politisch geht es darum, unsere Positionen im Rahmen der UVG-Revision optimal zu vertreten.
2. Finanziell gesehen, muss die Suva ihre Risikofähigkeit erhalten, damit sie ihre Anlagestrategie auch langfristig weiterverfolgen kann.
3. Auf der Leistungsseite wird es zentral sein, den Produktemix von Prävention, Versicherung und Rehabilitation als "lernendes System" weiter auszubauen.
4. Schliesslich geht es auch darum, das Stakeholder-Management voranzutreiben – in Form von Überzeugungsarbeit in der Öffentlichkeit und bei den Sozialpartnern.


Sehr geehrter Herr Fricker, im Namen von "Xecutives" bedanke ich mich bei Ihnen für dieses ausführliche Gespräch und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg.

(C) 2007 by Christian Schmidlin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

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