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Matthias Mölleney im Gespräch mit Christian Düblin



Dueblin: Sie waren Konzernpersonalchef und Mitglied der Konzernleitung von Swissair, Centerpulse und Unaxis und haben auch andere Unternehmen in schwierigen Situationen als Personalexperte unterstützt. Ein bekannter CEO hat mir vor einiger Zeit gesagt, dass man in Krisensituationen in kürzester Zeit Erfahrungen sammeln könne, die man sonst in Jahrzehnten mache. Haben Sie als langjähriger Krisenmanager mehr Erfahrung als andere Manager? Kann Sie noch irgendetwas schockieren und aus der Ruhe bringen?

Mölleney: Ob ich mehr Erfahrungen habe, weiss ich nicht genau, aber sie sind auf jeden Fall sehr vielfältig. Trotzdem gibt es immer wieder Dinge, die mich schockieren. Ich musste in der Swissair viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlassen. Das Gleiche habe ich vor vielen Jahren schon einmal bei der Interflug machen müssen, dort sogar in einem noch schwierigeren Umfeld. Deshalb war es aber für mich das zweite Mal nicht einfacher. Allerdings sieht man die Sache ein wenig schärfer, als wenn man das erste Mal in einer Krisensituation ist.

Dueblin: Hat man als Personalchef nicht manchmal das Verlangen, in das operative Geschäft einzugreifen und zu sagen: 'Hört mal Leute, so funktioniert das nicht. Wir müssen ganz andere Wege beschreiten, um diese Krise zu überstehen.'?
Matthias Mölleney
Mölleney: Der Personalchef muss seine Vorbereitungsarbeit gemacht haben, bevor die Krise beginnt. Wenn man die Mitarbeiter erst nach Ausbruch einer Krise veränderungsfähig machen will, wird das nicht mehr gelingen. Ich habe immer dafür gesorgt, dass sich meine Mitarbeiter um die eigene Weiterbildung und damit um ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt kümmern. Das tönt zwar etwas komisch, muss aber das Ziel sein, denn mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Alternativen haben, sich aber trotzdem bewusst für eine Mitarbeit in meinem Team entscheiden, kann ich sehr viel mehr erreichen.

Dueblin: Man hört immer wieder, es gäbe in der Schweiz zu wenig gut ausgebildete und geeignete Manager für Spitzenpositionen. Darum müsse man immer mehr Manager im Ausland rekrutieren. Was halten Sie von diesen Aussagen?

Mölleney: Wenn man die Welt als Markt sehen will und wir beispielsweise den Markt 'deutschsprachiges Europa' betrachten, dann kommt statistisch einer von zehn Führungskräften aus der Schweiz, einer aus Österreich und acht kommen aus Deutschland. Das kann dazu führen, dass der Eindruck entsteht, es gebe in der Schweiz zu wenig Manager. Das ist aber nicht so. Ich selber bekomme immer wieder Anfragen von ausländischen Unternehmen, die über Headhunter den Zugang zu potentiellen Kandidaten in der Schweiz suchen. Es gibt eine ganze Anzahl von sehr guten Schweizer Managern, die zum Beispiel in Deutschland arbeiten. Das vergisst man oft, weil es vermutlich weniger spektakulär für die Medien ist.

Dueblin: Das Argument, es gebe zu wenig gute Führungskräfte in der Schweiz, muss auch immer wieder dafür hinhalten, sehr hohe Manager-Saläre zu rechtfertigen. Es heisst dann, man müsse sich am internationalen Markt orientieren und da seien die Löhne eben sehr hoch. Was meinen Sie dazu?

Mölleney: Ich halte dieses Argument für falsch. Stellen Sie sich einen CEO eines grossen Unternehmens vor, der 25 oder auch 30 Millionen Franken verdient. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie jemanden finden, der den gleichen Job ebenso gut oder sogar noch besser erledigen kann und dafür nur die Hälfte oder einen Viertel des genannten Betrages verlangt, ist extrem hoch. Da man diese Personen jedoch gar nicht erst sucht, gibt es auch keinen Markt, der spielt. Wenn das Unternehmen wirklich sehr profitabel ist und die Shareholder viel Geld verdienen, stellt sich allerdings die Frage, warum der CEO nicht auch seinen Teil bekommen soll. In diesem Zusammenhang sind sowohl die Interessen der Shareholder als auch diejenigen der angestellten Manager zu berücksichtigen. Meines Erachtens kann man den CEO am Erfolg beteiligen, muss es aber konsequent tun. Der CEO kann unlimitiert nach oben entlöhnt werden, wenn seine Leistung streng nach unternehmerischen Kriterien gemessen wird. Es darf dann aber auch keine Limiten nach unten geben.

Dueblin: Das heisst, man müsste den Manager auch an den Verlusten beteiligen?

Mölleney: Korrekt. Genauso wie der Anteilseigner bei einem Verlust des Unternehmens Geld verliert, müsste auch der CEO bei Verlusten Geld verlieren. Will man das nicht, darf man auch keine nach oben unlimitierten Beträge auszahlen.

Es gibt auch noch eine andere Betrachtungsweise. Einige Manager aus gut verdienenden Branchen rechtfertigen ihre Löhne, indem sie sie mit denjenigen in den USA oder in anderen Ländern vergleichen. Theoretisch ist es möglich, die Löhne in anderen Ländern zum Vergleich herbeizuziehen, nur müssen in diesen Vergleich auch alle Rahmenbedingungen einfliessen. Oft werden nur die Brutto-Saläre miteinander verglichen. Die Steuersituation und andere Faktoren, die auf den Lohn einen Einfluss haben, bleiben dagegen unberücksichtigt. Dies verfälscht das Bild. Auch die jeweilige Mentalität müsste in den Vergleich einbezogen werden. In Europa beispielsweise kann ein Manager nach Steuerabzug über seinen ganzen Lohn verfügen. Der Staat sorgt aus eigener Kraft für die Sozialfälle, sogar wenn sie zum Teil durch die Industrie verursacht werden. In den USA hingegen wird erwartet, dass jemand, der viel Geld verdient, auch wohltätig ist.

Dueblin: Es wird nicht nur über die hohen Saläre debattiert, sondern auch über die sogenannten goldenen Fallschirme, mit denen sich Manager im Hinblick auf allfällige Abgänge und Firmenübernahmen ausrüsten lassen.

Mölleney: Jede Geschäftsleitung hat die Aufgabe, die Interessen der Anteilseigner bestmöglich zu vertreten. Diese sind in der Regel daran interessiert, dass ein Unternehmen eigenständig bleibt und sich gut entwickelt. Dafür haben sie Geld investiert. Sie wollen und müssen aber auch die Freiheit haben, bei einer 'good opportunitiy to sell' das Unternehmen bzw. ihre Anteile zu verkaufen. Wenn die Entlöhnungen der Geschäftsleitung so attraktiv sind, dass sich für diese ein Verkauf nicht auszahlt, könnte das Risiko auftauchen, dass sie - gegen die Interessen der Anteilseigner - einen Verkauf des Unternehmens zu vereiteln versuchen. Verspricht man dagegen der Geschäftsleitung für den Fall eines Verkaufs einen sogenannten 'goldenen Fallschirm', besteht die Gefahr, dass sie alles tun werden, um einen Verkauf möglichst schnell herbeizuführen, auch wenn die Anteilseigner vielleicht andere Absichten haben. Es muss also den Anteilseignern darum gehen, die Entlöhnung der Geschäftsleitung so zu gestalten, dass sie weder für noch gegen einen Unternehmensverkauf belohnt werden.

Dueblin: Viele Unternehmen wählen ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nach speziellen Kriterien aus. So wird in grossen Konzernen immer mehr darauf geachtet, dass eine Person die Werte, Kultur und Leitbilder des Unternehmens vertritt, diese Werte, die dem Unternehmen als wichtig erscheinen sogar schon zum Zeitpunkt der Einstellung aufweist. Prof. I. Robert Sutton, Experte für Organisationsverhalten an der Stanford Business School, meint dazu, dass dadurch wertvolle Inputs verloren gingen und Quer- und Andersdenker zum Nachteil des wirtschaftlichen Erfolges eines Unternehmens von Anfang an ausgeschlossen würden (s. Interview in forum, 4/2005, S. 18 ff.; Das Magazin der Bertelsmann Stiftung). Wie stehen Sie zu diesem Rekrutierungsansatz?

Mölleney: Man hat in der Vergangenheit immer die besten Kandidaten auf dem Markt gesucht. Dafür hat man die Dossiers gescannt, Punktetabellen erstellt und dabei zum Beispiel festgestellt, dass einer bessere Noten hatte als die andern. Das konnte dann ein Grund für die Wahl dieses Kandidaten sein. Diese Einstellung ist falsch, weil Erfolg immer auch situativ beeinflusst ist und sich nicht in ein anderes Umfeld oder ein anderes Unternehmen transportieren lässt. Erfahrungen und Kenntnisse kann man mitnehmen zu einem anderen Arbeitgeber, den Erfolg aber nicht. Es gibt eine ganze Reihe von anderen Einflussfaktoren, die eine Rolle spielen. Man muss nicht den Besten finden, sondern den Bestgeeigneten, denjenigen, der ein Team am besten ergänzt. Der Diskurs und die konstruktive Auseinandersetzung in einem Betrieb sind entscheidend. Ich unterstütze es, wenn Teams unterschiedlich zusammengesetzt werden. Man spricht in diesem Zusammenhang von 'Diversity Management'. Ein Unternehmen muss kulturell so gestaltet werden, dass es offen für Kritik und Innovation ist. Erst dann fängt man an, nicht mehr den Besten, sondern den Bestgeeigneten zu suchen. Das ist wirkungsvolles Personalmanagement.

Dueblin: Das sollte ja auch für das ehemalige Swissair Management gelten?

Mölleney: Man sollte zwischen der Swissair und der SAirGroup unterscheiden. In der Swissair-Geschäftsleitung selber hatten wir eine sehr heterogen zusammengesetzte Mannschaft. Es gab Menschen aus verschiedenen Nationen, verschiedenen Alters und mit ganz unterschiedlichen Erfahrungen. Leider hatten wir keine Frau dabei. Das wäre noch besser gewesen. Es wurde in der Swissair sehr kontrovers und gleichzeitig konstruktiv diskutiert. Aus meiner Sicht war dies im Konzern, also eine Stufe über der Swissair, eher nicht der Fall. Herr Bruggisser hat die Konzernleitung damals schon sehr dominiert, vor allem weil er von seiner raschen Auffassungsgabe her vielen überlegen war. Ihm konnte man eine Excel-Tabelle mit einer Präsentation von einem Business Case vorlegen, und es hat nur wenige Sekunden gedauert, bis er die Zahlen durchschaut hat. Das führte dazu, dass sich irgendwann fast niemand mehr traute, etwas zu sagen. Das ist auch beim Prozess so rübergekommen. Hätte damals der Verwaltungsrat andere Personalentscheide getroffen, hätte das vielleicht helfen können. Aber das ist eine Spekulation, die jetzt nichts mehr bringt.

Dueblin: Wenn man an die Swissair und das Grounding denkt, geht es einem ähnlich wie wenn man an den Mauerfall 1989 denkt. Man schaut zurück und kann sich gar nicht mehr richtig vorstellen, wie alles passiert ist. Alles wird etwas diffus und es ist schwierig, etwas nachvollziehen zu können. Was geht Ihnen heute in Bezug auf die Swissair durch den Kopf?

Mölleney: Es ist allen miteinander nicht gelungen, die Swissair zu retten. Dabei hätte es mehrere Möglichkeiten gegeben. Im Nachhinein wissen dann viele, was alles hätte getan werden können. Ich denke aber, dass wir nicht nur zurück, sondern vor allem nach vorne schauen und uns fragen müssen, was wir aus der Sache lernen können. So müssen wir uns überlegen, wie wir mit mindestens 90%-iger Sicherheit dafür sorgen können, dass so etwas nicht mehr passieren kann. Natürlich werden wir nie ganz vor Schiffbrüchen gefeit sein, aber wir müssen uns trotzdem fragen, was wir noch lernen können. Es gibt eine interessante Arbeitsgruppe, in der ich mitarbeiten darf. Sie steht unter der fachlichen Leitung von Professor Dubs von der Universität St. Gallen und beschäftigt sich mit folgender Ausgangsfrage: Hätte das Swissair-Desaster verhindert werden können, wenn der Verwaltungsrat damals schon den Swiss Code of Best Practice in Corporate Governance angewendet hätte? Das Projekt läuft noch, aber es sieht so aus, als hätten auch diese Präventionsmassnahmen nichts genützt. Das ist ein interessanter Punkt. Wenn ein solcher Code zwar existiert, aber dieser eine so grosse Katastrophe nicht abwenden kann, dann muss man ihn dringend so verändern, dass grobe Fehler verhindert werden können. Solche Lernresultate sind ganz wichtig.

Dueblin: Was sind Ihres Erachtens die Herausforderungen im Personalmanagement?

Mölleney: Es gibt drei wesentliche Punkte. Eine gute Firma muss gutes Personalmarketing betreiben. Ausserdem muss man sich damit auseinandersetzen, wie man die Talente im Unternehmen halten kann. Und schliesslich muss man andere Zielgruppen ins Visier nehmen, die bisher wenig beachtet wurden. Man muss sich zum Beispiel fragen, was man dafür tun kann, dass sich ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterbilden und wie man sie weiterhin im Unternehmen halten und beschäftigen kann. Auf diese Mitarbeitenden wird ein Unternehmen immer mehr angewiesen sein. Unsere Enkel werden irgendwann an einem Lagerfeuer sitzen und sich Geschichten darüber erzählen, wie ihre Grosseltern noch komische Einrichtungen wie beispielsweise eine Frühpensionierung kannten.

Dueblin: Bei diesen Diskussionen denkt man immer zuerst an die ganz grossen Unternehmen wie Banken, Versicherungen und Pharma-Konzerne. Es sind doch aber eigentlich die KMU-Betriebe, die hier vor einer sehr grossen Herausforderung stehen?

Mölleney: Wie neuste Erhebungen und Erkenntnisse in der Personalentwicklung zeigen, sind die internationalen Entwicklungsmöglichkeiten und die Reputation als guter Arbeitgeber die zwei wichtigsten Faktoren sowohl im Hinblick auf das Halten der guten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch im Hinblick auf das Rekrutieren. Bei beidem haben KMU, vor allem wenn sie sich nur auf den Schweizer Markt konzentrieren, eine schlechte Ausgangsbasis. Die KMU müssen sich deswegen neuartige Lösungswege überlegen. Sie könnten beispielsweise mit anderen KMU in anderen Ländern kooperieren und Personal austauschen. So könnte man einem Mitarbeiter gleich zu Beginn seiner Karriere als Perspektive aufzeigen, dass er nach einer gewissen Zeit auch im Ausland tätig sein und internationale Erfahrung sammeln kann. Ein qualifizierter Mitarbeiter könnte vielleicht in einen Partnerbetrieb nach China gehen und der Schweizer Betrieb könnte für eine gewisse Zeit einen chinesischen Mitarbeiter beschäftigen. Auch in Bezug auf die Reputation als guter Arbeitgeber sind die KMU gegenüber grossen Konzernen eher benachteiligt, aber sogar hier kommt man ganz sicher auf neue Lösungen, wenn man darüber nachdenkt. Kleinere und mittlere Betriebe könnten zusammen gemeinsame Standards sowie Gütesiegel für qualitativ gute und innovative Arbeitgeber definieren und diese dann vermarkten. Das könnte dann für Schulabgänger ein nützliches Entscheidungskriterium werden.

Dueblin: Das heisst, kleinere und mittlere Unternehmen könnten in Zukunft in Bedrängnis geraten, weil sie die guten Leute nicht mehr finden und einstellen können? Besteht hier eine 'Absturzgefahr' für KMU's?

Mölleney: Die kleineren und mittleren Unternehmen müssen immer ein bisschen schneller und innovativer sein als die grossen. Teure und prestigeträchtige Personalmarketing-Programme werden sie sich nicht leisten können, aber auch hier liegt die Lösung vielleicht in der Kooperation von unterschiedlichen KMU in verschiedenen Ländern. Sich hinstellen und jammern, dass man als Kleinbetrieb auf dem Personalmarkt keine Chance gegen die Grossen hat, nützt auf jeden Fall gar nichts.

Dueblin: Verfolgt man die Themen in Gremien, die kleinere und mittlere Unternehmen vertreten, ich denke etwa an Handelskammern, Industriekammern oder auch Gewerbeverbände, so hat man den Eindruck, als würde das Thema 'Zukunft und Personal' nicht an oberster Stelle auf der Prioritätenliste stehen.

Mölleney: Ich kenne diese Diskussionen in diesen Institutionen nicht im Detail. Es fällt aber schon auf, dass man dort gerne über die Rahmenbedingungen oder über alles, was bis jetzt noch nicht läuft, diskutiert. Man spricht darüber, was von anderer Seite noch alles getan werden müsste, damit sich die Unternehmen richtig entwickeln können. Diese Diskussionen sind zwar unterhaltsam, sie bringen jedoch nicht viel. Wir Unternehmer müssen uns fragen, was wir selber tun können, damit es für uns besser läuft. Stellen Sie sich einmal vor, wie vor 30 Jahren die Arbeit, Arbeitszeit und die Bedingungen rund um die Arbeit ausgesehen haben. Zum Teil ganz anders als heute. Es gibt keinen Grund zu denken, dass es sich in 30 Jahren nicht wiederum ganz anders verhalten wird als heute. Deswegen ist es notwendig, sich mit der Zukunft zu beschäftigen. Wir können sie zwar nicht vorhersehen, aber es ist unsere Aufgabe, die Zukunft möglich zu machen. Menschen, die heute in einem Unternehmen beschäftigt sind, befinden sich in einer Art hybridem Zustand zwischen einer von Arbeitslosigkeit bedrohten Welt und einer, in der qualifizierte Arbeitskräfte eine sehr knappe Ressource sein werden. Den heutigen Nachwuchskräften ist noch nicht bewusst, wie gesucht sie heute schon sind, oder sehr bald sein werden. Spätestens die nächste oder übernächste Generation an den Schulen und Universitäten wird das aber bemerken und entsprechend selbstbewusster auftreten. Dann wird es für alle Unternehmen eng, die sich nicht vorbereitet haben.

Dueblin: KMU sind also besonders gefordert, die zukünftigen gut qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv von der Universität oder der Fachhochschule abzuholen?

Mölleney: Davon können wir ausgehen. Ich frage mich immer wieder, wie die Leute vorbereitet werden, die an Hochschulmessen geschickt werden, um ihre Unternehmen dort als attraktiv zu verkaufen und gute Fachkräfte anzuwerben. Die gleichen Arbeitgeber würden ganz andere Personen an Messen schicken, an denen sie ihre Produkte verkaufen wollen, nämlich Experten, die über ihre Absatzmärkte sehr gut Bescheid wissen. Aber auch an eine Hochschulmesse müssen sehr gute Leute geschickt werden, die in diesem Fall den Rekrutierungsmarkt genau kennen sollten. HR-Mitarbeiter müssen heute Marketingkurse besuchen, um ihren Job erfolgreich machen zu können.

Dueblin: In der Schweiz, aber auch in anderen Ländern haben KMU oft nicht einmal einen Personalverantwortlichen, geschweige denn eine Personalabteilung. Befinden wir uns hier noch in den Kinderschuhen?

Mölleney: Ja, oft geht es in diesem Bereich hauptsächlich um das Erstellen der Lohnabrechnung und das Eingeben von Stunden und Ferientagen. Das kann ich nachvollziehen, und es ist auch wichtig, aber keinesfalls ausreichend. Nicht jeder Betrieb kann sich einen Personalmanager leisten. Es ist auch nicht nötig, in einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern eine professionelle HR-Mannschaft zu unterhalten. Man müsste sich aber wenigstens ab und zu Rat von aussen holen und sich informieren. Genauso wie man ein Revisionsunternehmen beauftragt, die Finanzen zu durchleuchten, müsste ein Unternehmen von Zeit zu Zeit einen HR-Experten zu Rate ziehen, der dem Unternehmen helfen kann, die richtigen Personal- und Rekrutierungsentscheide zu treffen.

Dueblin: Herr Mölleney, ich danke Ihnen im Namen von Xecutives für dieses Gespräch und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg!

 

(C) 2007 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

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Literaturliste (Deutsche Nationalbibliothek):

Bücher 1. Trends in der Kommunikation
Frauenfeld : Huber Frauenfeld, 2005, 1. Aufl.
Bücher 2. Die Zukunft möglich machen
Mölleney, Matthias. - Frauenfeld : Huber, 2003

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