Suchen

Spezialinterview Innovation: Prof. Dr. Roman Boutellier


Prof. Dr. Roman BoutellierProf. Dr. Roman Boutellier, geboren 1950, gehört zu den wenigen Menschen in der Schweiz, die sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der Lehre und Forschung erfolgreich tätig sind. Nebst einer Titularprofessur an der Universität St. Gallen, wo er bis ins Jahr 1999 die Abteilung Innovation und Logistik leitete, ist Prof. Dr. Roman Boutellier heute ordentlicher Professor für Technologie- und Innovationsmanagement im Departement für Management, Technologie und Ökonomie der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich (ETHZ). Seit 2008 ist er zudem ETHZ-Vizepräsident für Personal und Ressourcen. Seine privatwirtschaftliche Karriere führte ihn nach Stationen bei der Kern AG und der Leica AG in die SIG Holding AG in Neuhausen, die er von 1999 bis 2004 leitete. Prof. Dr. Boutellier ist Mitglied diverser Stiftungen und Verwaltungsräte (u.a. Holcim Stiftung zur Förderung der wissenschaftlichen Fortbildung, Ammann Group Holding AG und Georg Fischer AG). Im Gespräch mit Christian Dueblin beantwortet er Fragen zum Umgang mit Risiken sowie zur Förderung von Innovation und spricht über die aktuelle Krise und deren Auswirkungen auf Start ups und Jungunternehmer.

Christian Dueblin: Sie haben sich intensiv mit Risikomanagement auseinandergesetzt. Wie sind Sie gegenüber den Risiken beim Bergsteigen eingestellt, einer sehr sportlichen Betätigung, der Sie schon seit Ihrer Jugend nachgehen und über die Sie auch Bücher publiziert haben?

Prof. Dr. Roman Boutellier: Ich lebe mit Risken, versuche aber immer, sie möglichst bewusst einzugehen. Beim Bergsteigen überlege ich mir sehr gut, wann und unter welchen Umständen ich eine Tour mache. Ich verlasse mich nebst der Technik auf meine Erfahrung. Es gibt beispielsweise Steilwandabfahrten, die heute sehr in Mode gekommen sind, die ich aber meide. Das Risiko, auf einem Fels abzurutschen und zu fallen, ist meines Erachten zu gross. Bei den Risiken, die ich eingehe, muss es immer einen letzten Rettungsanker geben. Ich denke dabei beispielsweise an das Seil beim Bergsteigen, das einen Bergsteiger auffängt, wenn er abrutscht.

Was bewegt Sie dazu, Berge zu besteigen und Risiken einzugehen, die man doch mit dem Leben bezahlen könnte?

Ich bin als junger Bursche über einen Vorunterrichtskurs des Militärs zum Bergsteigen gekommen. Im Flachland aufgewachsen, war ich schon immer von den Bergen fasziniert. Ich mache heute rund 50 bis 70 Touren pro Jahr. Das ist für mich ein Ausgleich zu meinen anderen Tätigkeiten. Für mich beinhaltet das Bergsteigen eine Art „Fluss“. Man nimmt etwas auf, reagiert und sieht zeitnah ein Resultat. Das ist heute im komplexen Managementumfeld die Ausnahme. Oft geht es sehr lange, bis man die Folgen von eingeleiteten Massnahmen spürt oder sieht. Das Bergsteigen dagegen ist sehr viel direkter. Dieses Direkte erzeugt in mir eine tiefe Zufriedenheit und ich gewinne, nebst dem, dass ich mich dadurch körperlich fit halte, aus dem Bergsteigen sehr viel Energie und Lebensfreude.

Sie sind eine der wenigen Personen in der Schweizer Hochschullandschaft, die seit Jahrzehnten sowohl in der Lehre und Forschung als auch in bedeutenden privatwirtschaftlichen Unternehmen erfolgreich tätig sind. Inwiefern unterscheiden sich Ihre Ansichten in Bezug auf die Welt und die Wirtschaft von denen Ihrer Kolleginnen und Kollegen an der Hochschule, welchen die unternehmerischen Erfahrungen fehlen?

Wenn man den Spagat zwischen Wirtschaft und Universität machen will, braucht das ein bisschen Mut. Man ist auf beiden Seiten nie ganz akzeptiert und gilt auch nie als der hundertprozentige Experte. Dafür kann man zwischen diesen Welten kombinieren. Das führt bei den Studentinnen und Studenten zu einer grossen Akzeptanz. Man kann eine Vorlesung über General Management oder über Innovation anderes halten, wenn man auch persönliche Erfahrungen aus der Wirtschaft einfliessen lassen kann, Wissen, das nicht nur aus Büchern stammt, sondern das man sich selber erarbeitet hat. Die Fragestellungen, die ich an der ETHZ behandelt habe, kamen immer aus der Praxis oder waren von dieser beeinflusst. Ein Forscher muss sich, sofern er nicht Grundlagenforschung betreibt, mit Fragen und Problemen aus dem Leben und aus der Wirtschaft auseinandersetzen. Ich sah es immer als grosses Privileg an, beide Welten zu kennen und Brücken schlagen zu können.

Sie sind von der Studentenschaft der ETHZ mit der „Goldenen Eule“ ausgezeichnet worden. Sie wird unter Berücksichtigung verschiedenster Kriterien an Lehrpersonen vergeben, die bei der Studentenschaft gut ankommen.

Ich habe mich über diesen Preis sehr gefreut. Die Auszeichnung ehrt mich. Die Studentinnen und Studenten beurteilen ihre Lehrkräfte sehr kritisch. Eine Person pro Jahr und pro Departement wird von der Studentenschaft mit der Goldenen Eule ausgezeichnet. Ich habe sie im Jahr 2005 erhalten.

Gerne möchte ich auf die Wirtschaft zu sprechen kommen. Die aktuelle Krise hat Auswirkungen bis ins Bildungssystem. Zu Recht macht man sich Gedanken über die Arbeitslosigkeit von Berufsabgängern und über die Tatsache, dass das Lehrstellenangebot einbricht und sicher noch mehr einbrechen wird. Was geben Sie diesbezüglich Ihren Studentinnen und Studenten für Ratschläge?

Ich muss ganz offen sagen, dass unsere Studentinnen und Studenten zurzeit keine Mühe haben, ins Berufsleben einzusteigen. Das kapitalistische System funktioniert in der Schweiz sehr gut und hat in unserem Land zu viel Wohlstand geführt. Es bringt aber auch Krisen mit sich, die man durchlaufen muss. Man kann nicht einfach nur immer Wachstum haben und erwarten. Es wäre illusorisch zu denken, dass man in einem Unternehmen immer nur Hochs und keine Tiefs erlebt. Wir werden immer wieder Krisen erleben, wenn auch nicht unbedingt solche diesen Ausmasses. Es bleibt uns nichts anderes übrig, als aus diesen zu lernen und das Beste daraus zu machen. Die Studentinnen und Studenten müssen Wege finden, sich in der Wirtschaft einzubringen. Das ist natürlich in Zeiten des Wachstums viel einfacher als in Zeiten der Krise. Aber in guten sowie in schlechten Zeiten sollte man als Universitätsabgänger dort einsteigen, wo man sich engagieren, sich einbringen und viele Erfahrungen sammeln kann. Der grosse Lohn sollte dabei nicht im Vordergrund stehen. Ich bin überzeugt, dass man als engagierte Person mit einem ETHZ-Studienabschluss eine Stelle finden kann.

Die Krise ist massgeblich darauf zurückzuführen, dass grosse Risiken eingegangen wurden, die sich im Nachhinein verwirklicht haben. Auch ist es wohl nicht mehr strittig, dass diverse Überwachungsmechanismen nicht oder nicht gut genug funktioniert haben. Wie beurteilen Sie rückblickend als Risikoexperte den Umgang mit diesen Risiken?

Ich glaube nicht, dass die Krise nur auf die Risiken bzw. den Umgang mit diesen zurück zu führen ist. Die Sache ist komplexer. Ulrich Bremi sagte bei der letzten Krise - und das scheint mir zutreffend zu sein -, dass die Manager nicht versagt hätten, indem sie die Risiken nicht erkannt oder zuwenig Risikomanagement betrieben hätten. Die betroffenen Manager hätten vor allem menschlich versagt. Um zu führen, braucht es meines Erachtens zwei Voraussetzungen. Die eine ist der Sachverstand und die zweite der Anstand oder die Fairness. Die Grenzen von Anstand und Fairness wurden überschritten.

Wenn man die Ursachen der Subprime Crisis in den USA und den Umgang der Banken mit strukturierten Produkten betrachtet, muss man sich wirklich seine Gedanken machen. Die Menschen fingen an zu glauben, dass pro Jahr Renditen von 10 bis 15% erwirtschaftet werden können. Der gesunde Menschenverstand wurde ausgeschaltet.

In einer Krise spielt nebst den Finanzen die Innovation eine zentrale Rolle. Unternehmen, die es schaffen, innovativ zu sein, überleben die Krise eher und haben im Nachhinein oft auch einen grossen Startvorteil, sobald die Wirtschaft wieder anzieht. Was stellen Sie in Bezug auf Innovation in der Industrie zurzeit fest?

Die Reaktion der Unternehmen in einer Krise ist immer dieselbe. Man geht keine grösseren Risiken mehr ein. Als ganz extrem betrachte ich gewisse Pensionskassen, die denken, sie müssten in einer Krise noch Reserven aufbauen, obwohl diese dafür gedacht sind, in einer Situation, wie wir sie jetzt haben, aufgebraucht zu werden. Der Mensch reagiert in schwierigen Situationen zurückhaltend. Schliesslich geht es darum, die Kosten zu senken. Nur wenige Firmen haben in einer solchen Krise den Mut, Ingenieure einzustellen, um innovativ zu sein und nach der Krise gut dazustehen. Diesen Mut findet man vor allem noch bei familiengeführten Unternehmen. Dort sagt man sich, dass in den vorangehenden Jahren gewisse Reserven angelegt werden konnten, und ist deshalb bereit, ein, zwei oder auch drei Jahre keine Rendite zu erzielen oder sogar einen Verlust zu tragen. Die börsenkotierten Unternehmen hingegen stehen unter einem sehr grossen öffentlichen Druck, nicht zuletzt von den Pensionskassen. Dieser Druck kann nur abgebaut werden, indem Renditen erzielt werden. Das kann man in der Regel auf die Schnelle nur erreichen, indem man die Kosten senkt, was wiederum zu Entlassungen führt. An diesem Punkt stehen heute viele Unternehmen in der Schweiz.

Was erachten Sie ganz generell als innovationsfördernd?

Ich sehe das wie Nationalrätin Dr. Kathrin Amacker-Amman, die im Gespräch mit Ihnen sagte, sie wünsche sich eine „We can do it-Mentalität“. Es braucht diese Grundeinstellung in einem Unternehmen, damit etwas bewegt werden kann. Diese Grundmotivation, wie ich sie nenne, wirkt sich positiv auf die Innovation aus. Sie sehen das sehr schön bei Kindern, die fest daran glauben, auf der Welt etwas bewegen zu können. Sie setzen damit oft ungeheure Energien frei. Diese Grundeinstellung muss in einem Unternehmen gefördert und darf auf keinen Fall zerstört werden. Sie gehört in einem gewissen Sinne für mich auch zur Definition des guten Unternehmertums. Es geht darum, in einem innovativen Umfeld etwas zu erreichen und allen inneren und äusseren Widerständen zu trotzen. Viele erfolgreiche Unternehmer haben das vorgemacht.

Dafür braucht es aber eine entsprechende Unternehmenskultur. Mir scheint, dass viele Unternehmen keine Unternehmenskultur haben oder nur eine, die auf dem Papier besteht.

Die Unternehmenskultur, sofern es denn überhaupt eine solche gibt, wird oft durch zu viele Frustrationserlebnisse kaputt gemacht. Die Auswirkungen von Frustrationen in der Belegschaft und im Management dürfen nicht unterschätzt werden. Oft bekommt man in direkten Gesprächen wichtige Informationen. Ich erinnere mich, dass mir ein langjähriger Mitarbeiter auf die Frage, was denn seine Kinder tun würden, sagte, sie würden sicher nicht im Unternehmen arbeiten. Das habe er 20 Jahre gemacht und das möchte er seinen Kindern nicht antun. Er habe nun zwei Jahrzehnte versucht, Ideen und Vorschläge einzubringen und alles habe nichts genützt. Man habe ihm kein Gehör geschenkt und er sei frustriert. Es braucht also für Innovation ein offenes Ohr. Das bedingt auch ein taugliches System für das Vorbringen von Innovationen und Ideen. Verbesserungsvorschläge müssen ernst genommen und bis in die höchste Ebene hinein bearbeitet werden.

Beim Implementieren von Innovationssystemen in Unternehmen stelle ich immer wieder fest, dass solche nur fruchten, wenn auch das oberste Management involviert ist und dahinter steht. Leider ist das in vielen Fällen nicht so. Das scheint mir ein wesentlicher Grund dafür zu sein, warum Innovationsprozesse in Unternehmen zwar oft gut gemeint sind, aber nicht nachhaltig funktionieren.

Ohne Unterstützung des Managements und ohne motivierte Mitarbeiter ist ein solcher Prozess nicht möglich. Das Management muss auch dafür sorgen, dass im Unternehmen eine gute Grundstimmung und Grundeinstellung erreicht wird. Ohne sie nützen auch die eben diskutierten Instrumente zur Förderung von Innovation nichts. Die positive Sicht in die Zukunft und der Glaube daran, dass man etwas bewegen kann – auch in einer Krise -, sind die wichtigsten Voraussetzungen für nachhaltige Innovation und somit für das Gedeihen und das Überleben eines Unternehmens.

Was aber betrachten Sie abgesehen von einer schlechten Unternehmenskultur als Innovationshemmer?

Ich stelle fest, dass überall dort, wo es zu viele Vorschriften gibt, die Innovation leidet. Für die Mehrwertsteuer in der Schweiz gibt es heute über 20'000 Seiten Vorschriften. Damit will ich nur zeigen, wo Vorschriften hinführen können. Hier noch den Überblick zu behalten, ist sehr schwierig. Die vielen Verbote und Regelungen diversester Geschäfts- und Lebensbereiche in einem Unternehmen sind stets zu hinterfragen. Um innovativ zu sein, bedarf es immer auch einer gewissen Freiheit. Ein weiterer Innovationshemmer ist die Einseitigkeit. Sind nur Menschen aus dem gleichen Dorf und mit demselben kulturellen Hintergrund und ungefähr demselben Alter am Werk, dann ist das erfahrungsgemäss nicht förderlich für die Innovation. Es braucht die Diversifikation. Eine gesunde Durchmischung verschiedenster Altersgruppen und Kulturen ist sehr wichtig. Es müssen verschiedene Lebenserfahrungen zusammenkommen. Erst dann entstehen neue Ideen und neue Wege werden beschritten.

Die Krise eröffne auch Chancen hört man zuweilen. Das tönt etwas abgedroschen und nützt manch einem nicht viel, wenn er in wirtschaftliche Bedrängnis gerät. Trotzdem, was sind Ihrer Ansicht nach die Chancen, die sich in Bezug auf die Wirtschaft aufgrund der Krise ergeben können?

Man muss tatsächlich aufpassen, dass man nicht zynisch wird. Erzähle ich einem Mitarbeiter, der entlassen wird, dass die Krise für ihn auch Chancen beinhalten würde, dann ist das wohl eher zynisch. Krisen zerstören immer auch viel und da sind solche Aussagen nicht hilfreich. Die Unternehmen müssen sich im Klaren sein, dass sie in Bezug auf ihre Kunden diversifiziert auftreten müssen. Man darf sich nicht nur auf ein Kundensegment verlassen. Das haben viele Unternehmen zu wenig beachtet, und sie sind sehr grosse Risiken eingegangen, die sich nun rächen. Unternehmen, die ein zweites oder drittes Standbein haben, werden die Krise besser bewältigen können. Das Bewusstsein für die Wachstumsmärkte muss sich ebenfalls ändern. Die Unternehmen müssen aufmerksam beobachten, wo sich neue Märkte auftun.

Die Wirtschaftskrise beeinträchtigt auch die Start ups. Sie selber haben viele Start ups begleitet und auch ermöglicht und sind selber operativ in einem Start up tätig. Was raten Sie den Start ups in dieser schwierigen Situation?

Für ein Start up kann eine doppelte Geschäftsführung, wie wir sie in Deutschland als Modell in Unternehmen immer wieder antreffen, sehr vorteilhaft sein. Es gibt bei dieser Art der Geschäftsführung eine technische und eine kommerzielle Führung. Eine Idee zu haben und technisch sehr innovativ zu sein, ist nur eine Voraussetzung für den Erfolg. Nebst diesen technischen Kenntnissen bedarf es in einem Start up auch einer kaufmännischen Führung. Oft herrscht in dieser Beziehung in Start ups ein grosser Engpass.

Das ist auch immer eine Frage der Finanzen. Nicht jedes Start up kann sich einen kaufmännischen Leiter leisten.

Ist eine doppelte Geschäftsführung aus finanziellen Gründen nicht möglich, sollte ein Start up trotzdem versuchen, sich die kaufmännischen Voraussetzungen zu beschaffen. Das kann über eine aussenstehende Person geschehen oder man nimmt jemanden ins Team auf, der sich auch in kaufmännischen Belangen auskennt. Der innovative Mensch braucht andere Menschen um sich, die Dinge können, die er selbst nicht kann. Er braucht Ergänzung. Wir haben Interviews mit Vertretern von Start ups gemacht. Den Gesprächen ist klar zu entnehmen, dass Start ups grössere Überlebenschancen haben und erfolgreicher sind, wenn eine gewisse Lebenserfahrung mitspielt. Die nötige Erfahrung kann durch ältere und erfahrene Menschen, wir sprechen von „Coaches“, sehr gut vermittelt und eingebracht werden. Viele erfolgreiche Start ups haben mit solchen Coaches, die sich als Ratgeber und als „Pate“ einbringen, sehr gute Erfahrungen gemacht.

Was wünschen Sie Start ups, Jungunternehmern und Jungunternehmerinnen für die Zukunft?

Ich denke, es ist in dieser Krise nicht in erster Linie das Geld der Engpass, sondern mehr das fehlende Coaching der Start ups und der Jungunternehmer. Ich möchte deshalb Menschen, die Zeit und Geld haben, auffordern, sich zu engagieren, gerade auch in einer Zeit der Krise, in der viele, vor allem junge Unternehmerinnen und Unternehmer, besonders auf guten Rat und Unterstützung von älteren und erfahrenen Kräften angewiesen sind. Das braucht Committment und Zeit. Ich wünsche mir, dass sich erfahrene Menschen vermehrt als Coach und Pate in Start ups einbringen und junge Unternehmerinnen und Unternehmer unterstützen.

Sehr geehrter Herr Professor Boutellier, ich bedanke mich herzlich für dieses Gespräch und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg.

(C) 2009 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

______________________________
Links
- Prof. Dr. Roman Boutellier an der ETHZ

Wollen Sie das nächste Interview nicht verpassen?
Newsletter abonnieren

 

 

Eddie Murphy...

Richard Clayderman...

Richard Clayderman...

Charlie Chaplin...

Jon Lord...

Czwalina Consulting

MAW Interim Management

Dennis Hopper...

Chi Coltrane...

Erich von Däniken...

Echoes of Swing

Praxishandbuch ...

Dennis Hopper...

Procure.ch

btools.ch