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Spezialinterview Mitarbeiterführung: Prof. Dr. R. Steiger

Prof. Dr. Rudolf Steiger Prof. Dr. Rudolf Steiger, Jahrgang 1946, war bis 2005 Direktor der Militärakademie an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich (ETHZ) im Range eines Brigadiers der Schweizer Armee. Als Experte für Führung und Kommunikation hat er viele Bücher verfasst, die sich hoher Auflagen erfreuen und zu Standardwerken wurden. Prof. Dr. Rudolf Steiger war unter anderem auch als Referent und Seminarleiter in den Baltischen Staaten tätig. Im Gespräch mit Christian Dueblin erzählt er über seinen Werdegang und gibt Antworten auf Fragen zum Kommunikationsverhalten von Barack Obama und Peer Steinbrück. Er stellt fest, was der Stellenwert des Zuhörens beim Kommunizieren ist und äussert sich zum Spannungsfeld zwischen Erfolg und Menschlichkeit in der Führung.

Christian Dueblin: Befasst man sich mit Ihren Büchern und Publikationen über Kommunikation und über Führung, so fällt auf, dass Ihrer Meinung nach die grossen Probleme beim Kommunizieren, aber auch beim Führen von Menschen, nicht in erster Linie im Sprechen, sondern im Zuhören zu finden sind. Haben wir in unserer Gesellschaft das Zuhören verlernt?

Prof. Dr. Rudolf Steiger: Darf ich eine kleine Klammer öffnen, bevor ich Ihre Frage beantworte. Sie zeigen mit dem Xecutives.net-Magazin und den vielen Beiträgen und Gesprächen mit interessanten Menschen auf, dass man, um informieren zu können, zuhören können muss. Die Menschen, die Xecutives.net zu diversen Themen befragt hat, vermitteln Informationen, die zum Mitdenken und zum Diskutieren anregen. Ich habe Ihre Beiträge mit grossem Interesse gelesen und beglückwünsche Sie zum Resultat!

Jetzt zu Ihrer Frage: Ich bin sehr dankbar darüber, dass das Thema „Zuhören“ gleich in der ersten Frage enthalten ist. Ich sage das Folgende nun etwas überspitzt: Das Zuhören ist die grundlegende Voraussetzung für jede Kommunikation! Ohne Zuhörerinnen und Zuhörer verliert das Reden seinen Sinn!

Was bedeutet Zuhören für Sie genau bzw. was beinhaltet das Zuhören, von dem Sie sprechen?

Zuhören ist ein aktiver Prozess. Es geht darum, Informationen aktiv zu verarbeiten. Eine erste wichtige Voraussetzung für ein aktives Zuhören ist die Geduld. Zuhören braucht Zeit, die man sich nehmen sollte. Man muss den anderen zu Wort kommen und ausreden lassen. Das ist auch ein Ausdruck von Respekt dem Gesprächspartner gegenüber. Zweitens geht es um das lückenlose Zuhören. Gerade auch dann, wenn die Aussagen für mich selbst etwas heikel werden und ich möglicherweise nicht der gleichen Meinung wie mein Gegenüber bin, muss ich lückenlos zuhören. Drittens sollte das Zuhören auch wohlwollend sein. Dabei handelt es sich um die grundsätzlich positive Einstellung gegenüber dem Gesprächspartner. Beim wohlwollenden Zuhören höre ich nicht nur kritisch, was mein Gesprächspartner allenfalls etwas wenig gewandt formuliert, sondern ich versuche zu verstehen, was er tatsächlich meint.

Gerne würde ich mit Ihnen über zwei Personen sprechen, die in letzter Zeit für Aufsehen gesorgt haben. Ich möchte Sie über Ihre Einschätzung in Bezug auf deren Kommunikationsverhalten bitten. Zum einen wäre da Barack Obama. Was denken Sie über ihn und über seine Art des Kommunizierens?

Es sind ganz viele Aspekte, die im Zusammenhang mit dem zukünftigen Präs
identen der Vereinigten Staaten genannt werden müssten. Ich beschränke mich an dieser Stelle aber darauf, nur auf einige ganz wenige hinzuweisen. Es würde, um das gleich am Anfang festzuhalten, ohne Zweifel viel zu kurz greifen, wenn man Barack Obama nur als geschickten Redner und begabten Rhetoriker betrachtet. Hinter seiner Person steckt sehr viel mehr. Obama ist unter den gegenwärtigen Politikern gewiss einer der charismatischsten. Charismatisch zu sein, bedeutet weit mehr, als nur ein guter Redner zu sein. Es geht dabei um die Persönlichkeit und die Glaubwürdigkeit eines Menschen. Man muss nicht mit allem einverstanden sein, was Obama sagt. Ich gewinne bei seinen Reden aber den Eindruck, dass er das, was er sagt, auch wirklich meint und selber tut. Viele Menschen in den USA schenken ihm vermutlich deshalb grosses Vertrauen. Und dieses Vertrauen und diese spürbare Glaubwürdigkeit haben ihn – nebst zahlreichen anderen Qualitäten - vermutlich zum Wahlsieger gemacht. Einer seiner Kommunikationsgrundsätze scheint zu sein, dass er sich auf ganz wenige Hauptaussagen beschränkt hat, die er, ohne dass dies peinlich oder anbiedernd wirkte, etliche Male wiederholte und glaubwürdig rüberbringen konnte. Sein „Change“ und sein „Yes, we can“ beispielsweise ist in fast allen Reden, die ich verfolgt habe, vorgekommen. Sein Erfolg bei den Zuhörern erstaunt deswegen nicht. Seine bisherige kommunikative Leistung ist absolut beeindruckend – möge es seine Amtsführung als Präsident der USA auch sein!

Ich würde gerne noch auf ein zweites Beispiel zu sprechen kommen und möchte in diesem Zusammenhang Herrn Peer Steinbrück, den deutschen Finanzminister, nennen. Er hat sich bezüglich unseres Bankgeheimnisses sehr dezidiert geäussert, was in der Schweiz zu heftigen Reaktionen geführt hat. Wie beurteilen Sie seine Art der Kommunikation, aber auch generell die Hürden, die es zu nehmen gilt, wenn Schweizer mit Deutschen im Grunde genommen eine für uns fremde Sprache sprechen?

Ich bin kein Wirtschafts- und schon gar kein Bankfachmann und kann das Vorgefallene deshalb aus wirtschaftswissenschaftlicher und bankfachlicher Sicht nicht wirklich beurteilen. In Bezug auf die Kommunikation zwischen deutschen und schweizerischen Politikern bestehen deutliche Unterschiede. Die sind sowohl kultureller als auch sprachlicher Art. Peer Steinbrück beherrscht seine deutsche Muttersprache
Prof. Dr. Rudolf Steiger: Zuhören - Fragen - Argumentieren. ISBN 978-3-7193-1470-5hervorragend und ist ein geschickter Rhetoriker. Die Deutschen ganz generell können sich in der Regel in ihrer Schriftsprache fliessender, flexibler und wortreicher ausdrücken als die Schweizer. Die deutsche Schriftsprache ist und bleibt für uns Schweizer naturgemäss eine Fremdsprache mit zahlreichen – von uns oft überhaupt nicht wahrgenommenen – Hürden und kleinen Tücken. Deshalb sprechen wir meistens auch langsamer als unsere deutschen Nachbarn. Oft suchen wir nach einem Wort oder nach einer Satzstellung, die nicht eins zu eins aus dem Dialekt in die uns fremde Schriftsprache übersetzt werden kann. Das braucht Zeit. Der Vorteil dabei ist, dass man auch etwas länger überlegen kann, was man sagen möchte. Peer Steinbrück braucht diese Denkpausen nicht. Das Sprechen und gewandte Formulieren fällt ihm sehr leicht, in politisch heiklen Situationen möglicherweise gelegentlich auch zu leicht… Ein Vorteil der Kommunikation von Finanzminister Steinbrück ist allerdings, dass man sofort weiss, was er meint und was er will. Der Nachteil ist, dass er provoziert und einen fruchtbaren Gedankenaustausch unter befreundeten Ländern erschwert. Unser Bundesrat Merz hat sehr überlegt reagiert, als er in den Medien auf den rüden Ton und die wenig ausgewogenen Aussagen seines deutschen Amtskollegen antwortete, er werde das Gespräch unter vier Augen mit Finanzminister Steinbrück suchen. Das war eine sehr geschickte, weil deeskalierende Reaktion!

Wir sollten in der Schweiz aber zur Kenntnis nehmen, dass das Bankgeheimnis in ganz vielen Ländern dieser Welt, insbesondere auch in den USA, entweder auf Unverständnis oder zumindest auf ein gewisses Missbehagen stösst. Wenn wir das Bankgeheimnis beibehalten wollen, was schwieriger werden könnte als es in der Vergangenheit war, müssen wir vermutlich präziser und vor allem verständlicher erklären, wo die Besonderheiten, Chancen und Grenzen unseres Bankgeheimnisses liegen. Abwehr und Verteidigung allein werden in diesem Fall ungenügende Strategien sein!

Sie haben eine etwas ungewöhnliche Karriere hinter sich, die es rechtfertigt, diese etwas genauer zu betrachten. Sie waren Schiffsjunge, dann wurden Sie Historiker und Pädagoge, haben promoviert, arbeiteten als Berufsoffizier bei den Panzertruppen und wurden in jungen Jahren Titularprofessor der ETH Zürich. Auf das Jahr 2001 ernannte Sie der Schweizerische Bundesrat zum Brigadier und Direktor der Militärakademie. Heute leiten Sie Führungs- und Kommunikationsseminare in ganz Europa und sind als Berater tätig. Das ist keine typische Professorenkarriere.

(Lacht) Ich habe in der Tat einen etwas bewegten Werdegang hinter mir und darf vielleicht einige besondere Stationen meines Lebens kurz ansprechen.

Ich war kein guter Schüler und Gymnasiast und hätte mir als Junge nie vorstellen können, später eine Dissertation zu schreiben oder gar Professor zu werden. Mein Ziel und Wunsch war es immer, Offizier und
Prof. Dr. Rudolf Steiger als SchiffsjungeKapitän auf hoher See zu werden. Seit der Primarschule hatte ich kein anderes Ziel. Meine Eltern haben damals vermutlich das pädagogisch Richtige gemacht. Statt mir von meinem doch sehr ungewöhnlichen Berufsziel abzuraten, haben sie mich in meinen Plänen aktiv unterstützt. Dafür bin ich ihnen auch heute noch sehr dankbar. Sie haben versucht, meine kühnen Ideen in kontrollierte und legale Bahnen zu lenken, was ihnen auch gelungen ist. So nahmen sie mit einer deutschen Reederei Kontakt auf und haben mir – als sechzehnjährigem Gymnasiasten – während zweier Sommerferien eine Anstellung als Schiffsjunge auf einem deutschen Frachter ermöglicht. Als ich in der Folge am ersten Sommerferientag nach Hamburg reiste, wurde ich dort von der Hafenpolizei festgenommen, die trotz Bestätigung meiner Eltern und meiner Wohnortsgemeinde nicht glauben wollte, dass ein Schweizer Schüler allein zur See fahren dürfe. Nach diversen Anrufen in die Schweiz und unverständigem Kopfschütteln liess man mich dann meinen Traum realisieren. Zwei Sommerferien lang arbeitete ich täglich 14 Stunden auf deutschen Frachtern als Schiffsjunge und befuhr die Nord- und Ostsee bis hinauf zum nördlichsten Hafen Finnlands.

Was hat Sie bewogen, doch keine Karriere als Seeoffizier einzuschlagen?

Eines Tages im zweiten Sommer fragte mich der Kapitän, was denn eigentlich mein Berufsziel sei. Ohne zu zögern antwortete ich: Seeoffizier und vielleicht einmal Kapitän. Und lakonisch sagte er dann: Um Seeoffizier zu werden, musst Du aber zuerst die Matura machen. Es ist im Leben nun einmal so, dass nicht nur wichtig ist, was gesagt wird, sondern auch wer es sagt. Der kurze Satz eines Hochseekapitäns hat mich mehr überzeugt als alle Erklärungen meiner Eltern und Lehrer, und so machte ich eben meine Maturitätsprüfungen. Den Rest meiner Seefahrergeschichte möchte ich den Lesern dieses Interviews ersparen (lacht).

Ihre Dissertation über das Thema „Panzertaktik im Spiegel deutscher Kriegstagebücher“ ist mir bei den Recherchen - ich erlaube mir diesen Ausdruck - sehr exotisch vorgekommen. Es geht um Blitzkrieg, Panzer und um Tagebücher. Was waren Ihre Beweggründe, darüber eine umfassende wissenschaftliche Arbeit zu schreiben?

Nach der Maturität im Jahre 1966 absolvierte ich während zwei Jahren die Rekruten-, Unteroffiziers- und Offiziersschule bei den Panzertruppen. In jene Zeit fiel der Sechs-Tage-Krieg zwischen Israel und seinen arabischen Nachbarstaaten. Als Geschichtsstudent interessierte mich damals vor allem die jüngste Militärgeschichte des 20. Jahrhunderts. Als Panzeroffizier eines neutralen Staates brachte ich deshalb günstige Voraussetzungen mit, um eine Doktorarbeit über die „Panzertaktik im Spiegel deutscher Kriegstagebücher 1939-1941“ zu schreiben.

Was hat Sie beim Studium der bis damals unveröffentlichten Kriegstagebücher der deutschen Panzertruppen in besonderem Masse interessiert?

Mehr als die Waffentechnik, mehr als taktische und operative Fragen interessierte mich schon damals die Menschenführung unter schwierigen Bedingungen. Das war gewiss auch der Hauptgrund dafür, dass ich nach Abschluss des Studiums einige Jahre als Berufsoffizier der Panzertruppen arbeitete, wo ich mich täglich mit praktischer Menschenführung auseinandersetzen durfte, ein Thema, das mich – in völlig anderem Kontext – auch heute noch als Professor und Berater für Menschenführung und Kommunikation fasziniert.

Sie waren viel in den baltischen Ländern tätig und haben deren Regierungen und Militär auf höchster Ebene aufgezeigt, wie man menschenorientiert führen und kommunizieren kann. Können Sie uns erzählen, wie es zu diesen Einsätzen kam?

Prof. Dr. Rudolf Steiger: Menschenorientierte Führung. ISBN 978-3-7193-1503-0Die Einladung von der estnischen Regierung war eine Reaktion auf mein Buch „Menschenorientierte Führung“ (Anmerkung der Redaktion: ISBN 978-3-7193-1503-0), das in sehr vielen Auflagen erschienen und unter anderen eben auch in die estnische und litauische Spache übersetzt worden war. Der Grund für das Interesse dieser Staaten an der menschenorientierten Führung, ist zum Teil mit ihrer geschichtlichen Erfahrung zu erklären. Nach jahrzehntelanger Unterdrückung erlebten die Menschen der baltischen Staaten den Zusammenbruch der ehemaligen Sowjetunion in der Tat als grundsätzliche Wende und als Befreiung. Die Thesen der menschenorientierten Führung wie beispielsweise „Loyalität – auch von oben nach unten“, „Hilfreiche Kontrollen“ oder „Ohne Fehler keine Initiative“ waren für diese bis anhin unterdrückten Völker völlig neu und offensichtlich sehr hoffnungsvoll. Die interaktiven Seminartage zogen sich jedenfalls immer bis weit in die Nacht hinein. Oft habe ich erst zu spät realisiert, welch enorme Leistungen meine Übersetzerinnen erbrachten, die ja nicht nur während der mehrtägigen Intensivseminare, sondern auch während aller Pausengespräche, hochkonzentrierte Arbeit leisteten.

Wie würden Sie eine gute Führung in einem Unternehmen beschreiben, und was sind Ihrer Meinung nach tragende Säulen für eine gute und zielorientierte Führung?

Im Zentrum der Führung stehen immer die Auftragserfüllung und der Erfolg. Auch in der von mir seit Jahren propagierten menschenorientierten Führung geht es darum, das Handeln und Verhalten aller an einer Aufgabe Beteiligten auf die vorgegebenen oder vereinbarten Ziele auszurichten, wobei allerdings der Mitarbeiter als Mensch eine wichtige Rolle spielt. Menschenorientierte Führung hat nichts mit weicher Führung zu tun. Menschenorientierte Führung steht in keinem Gegensatz zu einer erfolgszentrierten Führung. Im Gegenteil: Die bewährten und praxisnahen Thesen der menschenorientierten Führung sind langfristig und nachhaltig der beste Garant für eine zielgerichtete und erfolgreiche Führung. Dass dabei Vertrauen und Glaubwürdigkeit ganz zentrale Rollen spielen, ist selbstverständlich. Nur: Vertrauen und Glaubwürdigkeit werden längerfristig nicht einfach geschenkt, sondern müssen immer wieder neu erworben und erhalten werden durch Fachkompetenz, Menschlichkeit, vorbildliche Leistungen im Kernbereich und beispielhaftes Führungsverhalten.

Gibt es nach Ihren langjährigen Erfahrungen denn eine besonders erfolgreiche Methode in der Menschenführung?

Ja, auch wenn meine Antwort vielleicht etwas allzu einfach klingt: Vorbild sein, ist die einfachste und zugleich anforderungsreichste Methode der Menschenführung; einfFrachter Arcturusach für die Geführten und höchst anforderungsreich für die Führungskräfte! Bereits als Schiffsjunge habe ich erfahren – und eben nicht auswendig lernen müssen – dass Vormachen viel effizienter ist als zu erklären und Weisungen zu erteilen. So hat der Vollmatrose Max während Wochen fast nichts mit mir gesprochen. Aber alles, was ich an Deck und am Steuer des Frachters Arcturus erledigen musste, hat er mir vorgemacht und mich bei meinen Versuchen hilfreich korrigiert. Mit gutem Beispiel vorangehen ist erfolgversprechender als den Weg zu beschreiben. Das praktizieren beispielsweise erfahrene Bergführer, geschickte Lehrerinnen und erfolgreiche Führungskräfte.

Eine letzte Frage zum Abschluss unseres Gesprächs: Was scheint Ihnen im Hinblick auf die Mitarbeiterführung in der gegenwärtigen Wirtschaftskrise besonders wichtig zu sein?

Ich kann meine Wünsche für eine erfolgreiche und gleichzeitig menschenorientierte Führung in Anlehnung an den als „Goldene Regel“ bekannten Bibelvers wie folgt zusammenfassen: Erfolgreiche Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeitenden mit Respekt und führen sie so, wie sie selbst behandelt und geführt werden möchten!

Sehr geehrter Herr Professor Steiger, ich bedanke mich für dieses Gespräch und wünsche Ihnen weiterhin alles Gute und Erfolg bei Ihren Tätigkeiten!



(C) 2008 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

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Bücher:
- Menschenorientierte Führung. 22 Thesen für den Führungsalltag.
Verlag Huber; Frauenfeld, Stuttgart, Wien 2009. ISBN 978-3-7193-1503-0
- Zuhören – Fragen – Argumentieren. Anregungen für Menschen in Verantwortung.
Verlag Huber; Frauenfeld, Stuttgart, Wien 2008. ISBN 978-3-7193-1470-5


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