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Beatrice Tschanz im Gespräch mit Christian Düblin


Beatrice Tschanz-Kramel Beatrice Tschanz-Kramel, Jahrgang 1944, gehört zu den wenigen Frauen in der Schweiz, die es in die Top-Liga von international tätigen Unternehmen gebracht haben. Zunächst als Journalistin für den Blick tätig, wurde sie nach einem Engagement bei der SBG Stellvertretende Chefredakteurin der Zeitschrift Annabelle und schliesslich Chefredakteurin der Zeitschrift Femina.
In der breiten Öffentlichkeit bekannt wurde Beatrice Tschanz-Kramel als Kommunikationschefin für die damalige SAirGroup. Neben Einsätzen für die Centerpulse und einem Verwaltungsratsmandat für die Valora übernahm sie im Jahre 2003 ein kurzes Mandat als Kommunikationsberaterin von Bundesrat Moritz Leuenberger. Beatrice Tschanz-Kramel beantwortet im Gespräch mit Christian Dueblin Fragen zum Umgang mit Kommunikation in Unternehmen und zur Stellung der Frau in der Wirtschaft.

Christian Dueblin: Sie sind eine weit herum sehr geschätzte Persönlichkeit. Man attestiert ihnen Sachkompetenz, Durchhaltewillen und Menschlichkeit. Worauf führen Sie persönlich Ihr positives Image zurück?

Beatrice Tschanz-Kramel: Bei meinen diversen Tätigkeiten in verschiedensten Unternehmen half ich mit, Krisen zu bewältigen. Die Kommunikation stand dabei immer im Vordergrund. Somit hat man mich immer in der Öffentlichkeit wahrnehmen können, obwohl in jedem Fall viele andere Personen im Hintergrund genau so viel, und oft sogar mehr, zur Lösung der Probleme beigetragen haben. Mein Image in der Öffentlichkeit mag auch mit dem Swissair-Unglück über Halifax zusammenhängen. Der Absturz der Swissair-Maschine liegt diesen Herbst zehn Jahre zurück, und trotzdem werde ich immer noch auf dieses tragische Ereignis angesprochen. Das erstaunt mich selber. Seit diesem Unglück ist klar, wie wichtig eine professionelle Kommunikation ist. Ich habe versucht, dahingehend zu wirken, dass ehrlich und transparent kommuniziert wird. Die ganze Sache haftet heute an mir wie eine Etikette. Dazu kommt, dass ich grundsätzlich eine Person bin, die sehr offen und kommunikativ ist. Das ist nicht 'gemacht'. Meine offene Art gehört zu meinem Charakter. Das scheinen die Menschen zu spüren und zu mögen.

Als Kommunikationsexpertin sind Sie sich jedoch Ihrer Ausstrahlung sehr bewusst und können diese steuern.

Das mag sein. Man kann aber die Rolle als Kommunikationsverantwortliche nicht 'spielen', vor allem nicht in so schwierigen Zeiten wie beim Absturz über Halifax. Kurzfristig kann jemand vielleicht schauspielern, nicht aber über eine längere Zeitperiode. Viele Leute wollten mich überreden, in die Politik zu gehen, weil sie der Ansicht waren, ich könnte mich dort mit meiner Art und mit meinem Ansatz, Probleme anzugehen, gut einbringen. Das wäre aber gar nicht meine Sache. Mit schwerfälligen demokratischen Prozessen habe ich meine liebe Mühe (lacht). Ich bin da mehr die Unternehmerin, die sagt: 'So machen wir das jetzt.' Ganz ohne grosses Wenn und Aber.

Mit ihrer Kommunikationsstrategie bei der Swissair, und insbesondere im Fall Halifax, haben Sie es geschafft, einem Unternehmen glaubhaft Menschlichkeit und Persönlichkeit zu verleihen. Sehen Sie auch Gefahren, bei einem solchen Vorgehen, insofern, als ein Unternehmen immer noch eine Profit-Organisation und eben keine Person ist?

Es kommt auf die Krise an. Bei Halifax ging es um Menschenleben. Die Leute waren schockiert, und alle beteiligten Menschen – auch ich - waren sehr betroffen. Das ist nicht wie die Subprime-Krise, wo Leute Geld verloren haben, wo es aber nicht um Leben oder Tod ging. Ich habe in meiner Tätigkeit auch Fehler gemacht und aus meinen Fehlern gelernt. Sicher war ich ein paar Mal zu emotional und habe mich selber zu wenig zurückgenommen. In solchen Momenten wird man dann plötzlich selber zur Story. Der Kommunikationsverantwortliche sollte, wenn immer möglich, etwas Abstand zu den jeweiligen Geschehnissen haben und nicht als Person im Vordergrund stehen.

Die Kommunikation nach aussen ist den meisten Menschen bekannt, da sie über die Medien wahrgenommen wird. Es gibt aber auch Kommunikation nach innen. Was beinhaltet diese Arbeit?

Die interne Kommunikation ist mindestens so wichtig und oft sogar wichtiger. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Mitarbeitenden und das Kader im Unternehmen als eine Grossfamilie betrachtet werden können, deren Glieder aufeinander hören und sich informieren müssen, damit sie als Ganzes gut funktioniert. Auf diese Familie muss man in schwierigen Momenten abstellen, sich verlassen und auch zurückgreifen können. Dafür braucht es aber System, Pflege und Training. Sie können nicht erst dann zu Kommunizieren anfangen, und erst recht nicht zum Wohle des Unternehmens, wenn schon alles aus dem Ruder läuft. Dann ist es in aller Regel zu spät. Darum ist es Aufgabe der 'Kommunikation', frühzeitig intern die richtigen Massnahmen zu ergreifen und die richtigen kommunikativen Weichen zu stellen.

Was machen Sie als Kommunikationschefin in einem neuen Unternehmen als erstes?

Zuhören, das ist viel wichtiger als reden. Sie müssen genau hinhören. Dann wissen Sie sehr schnell, ob es überhaupt Kommunikation gibt, was nicht selbstverständlich ist. Beim Zuhören erkennen Sie die Defizite und können feststellen, wer zuständig ist. Es muss als Kommunikationsverantwortliche gelingen, auf den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung Einfluss zu nehmen, da zusammen ein einheitliches Denken und Handeln bezüglich Kommunikation erarbeitet werden muss …

…damit meinen Sie eine 'Corporate Communication'?

Ja, das ist richtig. Positive Nachrichten verbreiten die Chefs gerne selber. Dann brauchen sie keinen Kommunikationschef. Es drängen sich dann alle vor. Bei schlechten Nachrichten wird aber sehr gerne delegiert. Die Aufgabe der Kommunikation ist jedoch viel komplexer. Ziel einer guten Kommunikationsführung ist es, sowohl in guten als in schlechten Zeiten die Kommunikation im Unternehmen zu behalten und zu steuern. Die Kommunikation darf nicht von anderen, beispielsweise den Medien, gesteuert werden. Bei Sulzer Medica kam es aufgrund der Auslieferung mangelhafter Hüftgelenke zu einer schleichenden Krise. Ich war damals gleichzeitig Kommunikationschefin und Mitglied der Geschäftsleitung. Das war eine schwierige Situation. Wir wollten die Firma retten. Zuerst hatten wir Kenntnis von 100 fehlerhaften Hüftgelenken, dann plötzlich waren es 200, 300, 400 etc. Wir erkannten, dass potentiell 3000 Patientinnen und Patienten betroffen waren und haben den 'worst case' sofort kommuniziert. Die Medien waren natürlich aufgeschreckt. Die Strategie war, keine Salamitaktik zu betreiben, um die 'Herrschaft' über die Kommunikation der Probleme und Herausforderungen nicht zu verlieren. Wenn man jede Woche einige neue Fälle aufdeckt und immer nur genau das sagt, was man unbedingt sagen muss, dann steigt das Misstrauen ins Uferlose.

Das erinnert schwer an die Subprime-Krise!

Richtig. Sie sehen die Resultate einer Salamitaktik auch bei der SBB in Bellinzona. Der Streik um SBB Cargo war schon voll im Gange. Die Bevölkerung, die Angestellten, die Region als Ganzes bis hin zu den kirchlichen Würdenträgern hatten sich bereits gegen die SBB-Führung solidarisiert. Als sich der Verwaltungsrat der SBB sehr spät zu Wort meldete, war das Haus in Brand. Sie müssen als Kommunikationsverantwortliche deshalb sehr schnell einschätzen können, was ein Ereignis bedeutet, auch wenn es anfänglich und scheinbar nur ein kleines Problem zu sein scheint. Die Abwartehaltung ist immer schlecht, nicht nur in Krisenzeiten. Frau Bundesrätin Widmer-Schlumpf ist es übrigens ganz ähnlich ergangen. Als die SVP gegen sie ins Feld zog, hat sie zuerst längere Zeit mit Schweigen reagiert. Schweigen darf man nur, wenn man es sich leisten kann. Das können jedoch nur wenige. Im Normalfall verliert man beim Warten und bei allzu defensivem Verhalten seine Glaubwürdigkeit.

Wie weit darf man als Kommunikationschef gehen, wenn man selber nicht von einer Sache überzeugt ist? Ich denke dabei beispielsweise an die Subprime-Krise, bei der in vielen Banken diese Salamitaktik zweifelsohne angewendet wurde.

Beatrice Tschanz Als kommunikationsverantwortliche Person in einem Unternehmen darf man nur Fakten kommunizieren, und man darf sich nicht in Spekulationen ergehen. Das ist Sache der Medien, nicht aber des Unternehmens. Ein Unternehmen muss sagen, was es tut, und machen, was es sagt. Alles andere ist falsch. Unredlich und verantwortungslos wird es dort, wo man etwas wissentlich unterschlägt. Bei der Credit Suisse, die sich zuerst in einem sehr guten Ergebnis sonnte und bloss eine Woche später einen Milliardenabschreiber bekannt geben musste, könnte der Eindruck entstehen, man habe bewusst etwas verheimlicht. Ich bin jedoch überzeugt, dass zumindest die Kommunikationsmitarbeitenden bei der Credit Suisse das wirkliche Ausmass des Abschreibers nicht vorher gekannt hatten und nicht unkorrekt handelten. Als schwerwiegende Fehler gelten natürlich das Verschleiern von Fakten und Vorgängen, das Weitergeben sowie das Verbreiten beschönigender Informationen und Unwahrheiten. Von einem solchen Verhalten muss man kompromisslos Abstand nehmen und im schlimmsten Fall die Konsequenzen ziehen und demissionieren.

Aber oft werden Sachverhalte verschönert dargestellt.

Natürlich gibt es Möglichkeiten, mit der passenden Wortwahl zu kommunizieren. Man kann zum Beispiel vom halbvollen Glas oder vom halbleeren Glas reden. Die Journalisten drehen diese Aussagen dann gerne jeweils ins Gegenteil um. Darum müssen Sie Fehler zugeben können. Da sind in den letzten Jahren grosse Fortschritte gemacht worden. Vor zehn Jahren noch wäre es undenkbar gewesen, in der Öffentlichkeit Fehler einzugestehen, wie das heute regelmässig passiert.

Da wäre das Schweizerhalle-Unglück ein gutes Beispiel.

Das war sogar ein völliger Extremfall. Ich war damals die erste Journalistin, die zwei Wochen nach der Katastrophe mit Herrn Marc Moret, dem damaligen Chef der Sandoz, redete und darüber schrieb. Heute ist es nicht mehr vorstellbar, dass nach so einem beunruhigenden Chemieunfall nicht gleich kommuniziert, eigene Fehler nicht ausgeschlossen und Massnahmen erklärt werden. Erst als die Bild Zeitung in fetten Lettern titelte: 'Väterchen Rhein ist tot', konnte Herr Moret aufgrund des öffentlichen Druckes nicht mehr anders und musste vor die Medien treten.

Sie sind eine der bekanntesten Managerinnen in der Schweiz, aufgrund Ihrer Aussenwirkung bei diversen Krisen, möglicherweise die bekannteste Frau in einer Top-Kader-Position. Was sind Ihres Erachtens Gründe dafür, dass es so wenige Frauen in Kaderpositionen gibt und Frauen nach wie vor oft für die gleiche Arbeit weniger verdienen?

Das hat auch etwas mit dem Selbstbewusstsein der Frauen zu tun. Die Frau fragt sich bei einer Herausforderung als erstes, ob sie dieser Herausforderung gewachsen sei. Ein Mann traut sich a priori mal alles zu. Frauen sind des Weiteren nicht darauf geschult, Ansprüche anzumelden. Zu mir kamen immer Männer mit Forderung nach Ausbildung, Karriereplanung und Lohnerhöhungen. Frauen taten das nur ganz selten. Da besteht für die Frau ein grosses Nachholpotential. Sie muss selbstsicherer werden und in der Ausbildung und Weiterbildung besser dran bleiben, denn Frauen sind bezüglich Aus- und Weiterbildung genügsamer als Männer. Es fehlt manchmal auch etwas an Biss und Hartnäckigkeit. Natürlich gibt es immer noch zu wenig Teilzeitkaderstellen, von denen gerade Frauen profitieren könnten. Viele Frauen haben naturgemäss eine Doppelbelastung. Ich bin jedoch überzeugt, dass sich die Rolle der Frau weiter verbessern wird. Man kann aber nicht alles haben. Damit meine ich den Fünfer, das Weggli und die Bäckerstochter. Eine Top-Karriere, drei Kinder, Haus, Garten und einen grossen Freundeskreis bekommen wohl nur die wenigsten Frauen auf die Reihe. Das Leben gliedert sich in zeitliche Abschnitte. Frauen müssen mehr in Abschnitten denken und diese bewältigen. Diese zu gestalten ist heute aber immer noch schwierig. Verlässt man den Job, findet man später den Anschluss nicht mehr, weil die Welt schneller dreht und vorwärts geht und man die Weiterbildung vernachlässigt hat. Schliesslich haben heute auch Grosseltern andere Pläne, als auf die Enkelkinder aufzupassen.

Wo sind Frauen in Top-Positionen besser als Männer?

Es gibt meines Erachtens kein besser oder schlechter. Ideal für eine gute Arbeit und ein gutes Unternehmen ist eine gute Mischung von Mann und Frau. Ich finde, dass es in jeder Geschäftsleitung und jedem Verwaltungsrat Frauen haben muss. Frauen bringen mehr Bauchgefühl und Fingerspitzengefühl ins Unternehmen. Männer haben auch Gefühle, wollen aber keine 'Weicheier' sein und zeigen deshalb viel weniger Emotionen. Ich bin überzeugt, dass Frauen ihren gesunden Menschenverstand besser einsetzen. Sie sind näher am Leben dran. Das strategische Denken wiederum ist wohl noch nicht die grösste Stärke von Frauen. Daran müssen sie hart arbeiten. Schliesslich fehlen den Frauen die wichtigen Netzwerke im Geschäftsalltag. Sie sind sich der Wichtigkeit dieser Netzwerke viel weniger bewusst als Männer. Auch in dieser Beziehung müssen sie also noch zulegen.

Frauen zieren sich bei Anfragen für Interviews viel mehr als Männer. Woran liegt das?

Frauen wollen sich immer absichern. Ich bin das Gegenteil, also in diesem Zusammenhang sehr männlich (lacht). Sie müssen aber sehen, dass man es den Frauen auch nicht einfach macht. Sie dürfen sich keine Fehler erlauben und müssen gar immer eine Spur besser sein als Männer, um ernst genommen zu werden.

Sehr geehrte Frau Tschanz-Kramel, ich bedanke mich herzlich für dieses Gespräch und wünsche Ihnen bei Ihren Projekten weiterhin viel Erfolg und viel Spass.

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