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Monatsinterview Dezember: Hansueli Loosli

Hansueli Loosli. Fotos von Heiner Schmitt, mit freundlicher Genehmigung von COOP-PresseHansueli Loosli, 1955, leitet seit 2001 als Vorsitzender der Geschäftsleitung von Coop die Geschäfte des zweitgrössten Detailhändlers in der Schweiz mit einem Umsatz von über 18 Milliarden Franken. Bereits seit 1997 zeichnete er als Vorsitzender der Geschäftsleitung von Coop Schweiz und der Coop Gruppenleitung verantwortlich. Mit der Fusion der 14 regionalen Coop-Genossenschaften und Coop Schweiz ist Hansueli Loosli zusammen mit seinen Mitarbeitenden ein Meisterstück gelungen. Der Umsatz der Partner in der Einkaufsgemeinschaft Coopernic - REWE aus Deutschland, Leclerc aus Frankreich, Conad aus Italien, Colruyt aus Belgien und Coop - beläuft sich vier Jahre nach deren Gründung auf gegen 150 Milliarden Euro oder 60 % mehr als beim Start. Im Gespräch mit Christian Dueblin spricht Hansueli Loosli über sein Unternehmen, die Bedeutung der Mitarbeitenden für den Erfolg, seine Einstellung als Manager und zu Kundennähe und er beschreibt die zeitweilige Leidens- aber auch Erfolgsgeschichte eines traditionellen und bedeutenden Schweizer Detailhandel-Unternehmens. Hansueli Loosli blickt auch in die Zukunft, spricht über seine Pläne und zeigt auf, was die Herausforderungen in seiner Branche sein werden. Mehr gemeinsam anpacken und schneller politisch reagieren sowie Minderheiten grössere Beachtung schenken, sind seine Wünsche für die Zukunft der Schweiz.

Christian Dueblin: Sehr geehrter Herr Loosli, Sie haben sich Ihr ganzes berufliches Leben mit dem Detailhandel auseinandergesetzt und Ihren Beruf als Detailhandels-Fachexperte und Manager von der Pike auf gelernt. Heute sind Sie der Chef des zweitgrössten Detailhändlers in der Schweiz, Coop. Wenn Sie zurückschauen auf die Anfänge Ihrer beruflichen Karriere, was sind die wesentlichen Veränderungen in der Detailhandelsbranche?

Hansueli Loosli: Ich bin als kleiner Bube in der Welt des Detailhandels aufgewachsen. Meine Mutter war Filialleiterin eines Volg-Ladens. Damals wurden die Kunden im Laden noch bedient. Die Selbstbedienung, wie wir sie heute als selbstverständlich erachten, gab es zu jener Zeit in der Schweiz noch nicht. Der Wechsel zur Selbstbedienung, wie ich ihn während meiner kaufmännischen Ausbildung in einer Volg-Filiale 1:1 mitbekommen habe, hat den Detailhandel sehr verändert. Eine weitere tiefgreifende Veränderung stellte später der Wechsel von abgepackter Ware zum Offenverkauf dar. Als ich beispielsweise Anfang der Achtzigerjahre in der Waro arbeitete, fingen wir an, Früchte und Gemüse im Offenverkauf anzupreisen. Ein weiterer Meilenstein markierte die Einführung von biologischen Produkten beim Grossverteiler. Coop Naturaplan verhalf gemeinsam mit Bio Suisse, der Bio-Landwirtschaft in der Schweiz zum Durchbruch. Damals ahnte noch keiner, welche Auswirkungen das neue Angebot auf den Markt haben würde.

Ich erinnere mich, dass damals Bauern, die sich für Bioprodukte einsetzten, regelrecht von der Konkurrenz und von Nachbarn „gemobbt“ worden sind. Es hatte damals, wie bei vielen anderen Sachen, die neu sind, wohl niemand gedacht, dass Bio-Produkte dermassen wichtig werden könnten.

Das ist richtig. Im Jahr 1993, als wir Naturaplan lancierten, gab es nur wenige Bauern, die sich für unsere Idee von Lebensmitteln aus biologischer Landwirtschaft begeistern liessen. Man betrachtete diese Bauern damals etwas abschätzig als weltfremde Spinner. Das Ganze wurde als Marketing-Gag abgetan - Coop wurde ganz klar belächelt. Relativ rasch konnten wir aber zahlreiche Bauern davon überzeugen, dass sie Mehrwert schaffen mussten, um auf dem Markt zu überleben und der biologische Ansatz eine echte Alternative darstellte. Sie mussten sich an den Kundenwünschen orientieren und nicht umgekehrt, wie das vorher lange Zeit der Fall war. Bauern und Produzenten, respektive die Verarbeiter der biologischen Produkte, lernten, Hand in Hand zu arbeiten. Noch heute werden die Bio-Produkte, beispielsweise bei der Bell AG, auf separaten Linien bearbeitet, was sehr aufwändig ist. Der Ausbau des Naturaplan-Sortiments ging sehr schnell und gut vonstatten, weil wir von Coop im täglichen Dialog mit dem Kunden standen und so den Bauern mitteilen konnten, was die Kundenbedürfnisse waren. Die Konstellation bei Mehrwertprodukten war und ist komplexer als bei gängigen Lebensmitteln. Das gemeinsame Ziehen aller Beteiligten an einem Strick ist eine Grundvoraussetzung für das Gelingen des Vorhabens. Coop hat heute einen Marktanteil von etwas über 20% bei den Lebensmitteln. Im Bio-Markt jedoch haben wir mittlerweile über 50% Marktanteil. In Anbetracht dessen, dass wir vor knapp zwanzig Jahren bei Null angefangen haben, ist das ein überzeugendes Ergebnis und hat uns in unseren Ideen und Visionen bestätigt.

Was beobachteten Sie auf Seiten der Kundschaft in Bezug auf das damals noch ungewisse Naturaplan-Projekt?

Der Wunsch vieler Kunden, wieder etwas „back to the roots“ zu gehen, war schon damals deutlich spürbar. Die grossen Erfolge der Naturaplan-Linie kamen aber erst nach der Jahrtausendwende. Der Umsatz biologisch produzierter Lebensmittel belief sich 2008 inklusive biologische Pro Montagna-Produkte auf 722 Mio. Franken. Ebenfalls seit 1993 bietet Coop ökologisch und fair produzierte Textilien und Körperpflegeprodukte auf Basis natürlicher Rohstoffe unter dem Label Coop Naturaline an. 1995 wurde die Textilproduktion von Baumwolle aus integrierter Produktion auf biologisch angebaute Baumwolle umgestellt. Heute ist Coop mit dem Naturaline-Programm weltweit die grösste Vermarkterin von fair hergestellten Textilien aus biologisch produzierter Baumwolle. Wir machen mit dem Label einen Jahresumsatz von rund 67 Mio. Franken. Das ist eine beachtliche Leistung und hat den Markt in der Schweiz, aber auch weltweit, wesentlich verändert. Das geht heute so weit, dass wir beispielsweise Leclerc und REWE, mit denen wir den Einkaufsverbund Coopernic eingegangen sind, Bio-Textilien vermitteln. Das erste Umweltlabel von Coop datiert übrigens aus dem Jahr 1989. Coop Oecoplan kennzeichnete zunächst ökologische Verpackungen und seit 1998 Non Food-Produkte für den Haushalt, für den Garten, zum Heimwerken oder zum Bauen sowie Dienstleistungen, die eine klare ökologische Mehrleistung aufweisen. Wir decken Bedürfnisse in der Bevölkerung ab, indem wir beispielsweise umweltverträgliche Putzmittel, Setzlinge aus biologischer Produktion oder chlorfreies Papier aus nachhaltiger Produktion im Angebot haben. Heute macht Coop mit ihren acht Kompetenzmarken im Bereich Nachhaltigkeit über eine Milliarde Franken Umsatz; nebst Naturaplan, Oecoplan und Naturaline gehören dazu Max Havelaar, Pro Montanga, ProSpecieRara, Slow Food und Naturafarm.

Herr Loosli, Coop hat in den letzten Jahrzehnten mehr als andere Geschäfte einen riesigen Wandel durchgemacht. Viele Detailhandelsunternehmen in der Schweiz oder in Deutschland sind auf der Strecke geblieben. Gerne möchte ich noch einmal auf die Vergangenheit zu sprechen kommen. Vom Verband Schweizerischer Konsumvereine (VSK) bis zur heutigen Organisation Coop war es ein langer Weg. Was waren die wichtigsten Schritte für den Erfolg?

Wenn man die Coop-Geschichte betrachtet, dann sticht ins Auge, dass es im Jahr 1952 in der Schweiz noch 572 lokale Genossenschaften gab. Zum Zeitpunkt der Annahme des ersten Fusionsplanes 1969 waren es noch 404 lokale Konsumgenossenschaften, 1979 beim zweiten Fusionsplan 67 und 1986 40 Regionalgenossenschaften. Der Konzentrationsprozess von Coop erforderte viel Fingerspitzengefühl und Geduld, doch hat Coop es aus eigener Kraft geschafft, die Strukturen so zu bereinigen, dass es Mitte der 90er Jahre schliesslich noch 14 regionale Genossenschaften und Coop Schweiz gab.

Der Schritt von 14 Genossenschaften und Coop Schweiz zu einer grossen Genossenschaft Coop im Jahre 2001 ist ein Meilenstein, der wesentlich zum Erfolg von Coop beigetragen hat. Sie waren Vordenker und auch Umsetzer dieses Zusammenschlusses. Gerne möchte ich Sie fragen, was Sie aus heutiger Sicht als die grössten Herausforderungen bei dieser Arbeit erachten?

Wir müssen kurz zurückschauen, um die Zusammenhänge aufzeigen zu können: Ich kam 1992 als Verbandsdirektor und Verantwortlicher für die Non Food-Beschaffung zur Coop Schweiz. An meiner ersten Direktionssitzung kam ein Dossier auf den Tisch, das Coop sehr beschäftigte. Coop Zürich war damals in finanziellen und wirtschaftlichen Nöten und wollte nicht funktionieren. Es bestand dringender Handlungsbedarf. Innert weniger Tage nach meinem Stellenantritt wurde ich ergänzend mit der Leitung der regionalen Genossenschaft Zürich betraut. So arbeitete ich parallel in einer zentralen und einer regionalen Funktion und lernte beide Sichtweisen kennen. Innert weniger Jahre habe ich mit meinem Team aus dem Sanierungsfall Coop Zürich einen Vorzeigebetrieb gemacht. Wo immer Not am Mann war, habe ich mit angepackt. So habe ich beispielsweise in Zürich noch geholfen, nachts Kühltruhen zu putzen, damit am Folgetag für die Kundschaft die Verkaufsstelle in Ordnung war. Aufgrund der Arbeit in Zürich und der guten Kontakte zu anderen Regionalgesellschaften konnte ich ab 1997 die Gruppenleitung der 15 Genossenschaften übernehmen. Im Jahr 1998 bekam ich von oberster Stelle den Auftrag, darüber nachzudenken, wie die Zukunft im Detailhandel aussehen könnte. Ich genoss das Vertrauen vieler Regionalchefs und suchte in den Genossenschaften auch den Kontakt zu den Verwaltungsräten. Weil ich von Anfang an die Menschen um mich involviert und Betroffene zu Beteiligten gemacht hatte, konnte ich immer mehr Menschen, die etwas zu sagen hatten, von meiner Vision und meinen Ideen überzeugen. Schon im August 1999 kamen alle 200 Verwaltungsräte in Montreux zusammen, wo ich vor versammelter Führungsmannschaft meine Vision "CoopForte" vorstellte und Voraussagen abgab, wie sich der Markt entwickeln werde. Am Schluss der Tagung wurde der Wille, zu fusionieren, schriftlich festgehalten.

Was waren in Bezug auf diese Voraussagen die wichtigsten Punkte?

Ich war überzeugt, dass die Discounter in Zukunft eine viel grössere Rolle spielen würden. Auch war ich überzeugt, dass der Grenzschutz abnehmen wird. Mir war klar, dass sich die Margen signifikant verkleinern würden. Was ich nicht abschätzen konnte, war die Entwicklung der Zinsen. Schliesslich hat sich meine Einschätzung aber auch in Bezug auf die Zinsen bewahrheitet. Die Zinsen blieben relativ stabil, erst in den letzten 18 Monaten haben wir einen Zinssturz erlebt. In Anbetracht dessen, dass wir damals mehrere Milliarden Franken Fremdkapital verzinsen mussten und der Gewinn nur 130 Millionen Franken betrug, war die Frage der Zinsen sehr zentral. Diese Zahlen zeigen deutlich auf, dass auch diesbezüglich dringender Handlungsbedarf angesagt war.

Im Jahr 2006 haben wir übrigens die damaligen Aussagen einer Überprüfung unterzogen und konnten feststellen, dass sie fast auf die Million genau Realität geworden waren.

Es ist bekannt, dass Sie regelmässig Coop-Filialen besuchen und sich mit Menschen, seien es Mitarbeitende oder auch Kunden, austauschen. Das wird Ihnen auch von den Mitarbeitenden hoch angerechnet. Ist es dieser Kontakt zu Menschen, der die Umwandlung und Zähmung eines regelrechten Ungetüms in ein gut geführtes Unternehmen ermöglicht hat?

Ich wehre mich dagegen, dass Entscheide nur zentral getroffen werden. Es gilt immer, alle Regionen und auch andere Meinungen, als sie am Hauptsitz vertreten werden, mit einzubeziehen. Grund für diese Einstellung ist wohl, dass ich weiss, was es heisst, wenn man an der Verkaufsfront etwas umsetzen muss, ohne bei der Entscheidfindung involviert gewesen zu sein und das möglicherweise schwer verständlich ist. Ueli Prager war bei Mövenpick mein Vorgesetzter. Er hat mich gefördert und inspiriert. Er war ein Chef, der ebenfalls immer in seinen Betrieben anzutreffen war. Ich habe das auch immer gemacht. Ueli Prager ging sogar inkognito in Restaurants und Hotels, um selber zu sehen, was läuft und was nicht läuft. Mit meinen Besuchen mache ich mit meinem Auto gegen 80'000 Kilometer pro Jahr. Das wird mir nicht zuviel, denn ich brauche diesen Kontakt. Das hat sicher auch damit zu tun, dass ich Menschen mag. Ich habe im Übrigen noch nie einen Kredit für einen neuen Standort unterzeichnet, bevor ich nicht selber vor Ort war und mir ein Bild vom Vorhaben gemacht habe. Ich sehe und höre draussen sehr viel, vergleiche und wäge ab. Mit wachsender Erfahrung bekommt man ein Auge dafür, ob etwas funktionieren wird oder nicht.

Sie seien ein Pferdeflüsterer, meinte kürzlich eine Ihnen bekannte Persönlichkeit. Ist es diese Empathie, die Ihre Erfolge nicht nur bei Tieren, sondern auch bei Umstrukturierungen und schwierigen Prozessen mit vielen beteiligten Menschen ermöglicht?

(Lacht) Auch hier muss ich etwas ausholen: Mein Vater war in der Kavallerie und ist von jeher von Pferden umgeben. Er hatte ein Bundespferd für den Dienst, das er zu Hause pflegte. Mit 11 Jahren bekam ich von meinem Vater ein Pony geschenkt. Es war das Pony von Markus Fuchs, dem bekannten Springreiter, der gleich alt wie ich ist und damals aufs Pferd wechselte. Mit diesem Pony wurde mir das Wohlergehen eines anderen Lebewesens anvertraut, was mich Verantwortung gelehrt hat. Mein Vater ist heute 82 und hat immer noch Pferde. Ich selber habe seit meiner Zeit bei Coop fast keine Zeit mehr, mich dieser Leidenschaft zu widmen. Sie haben das Wort Empathie benutzt, das wohl zutrifft. Ich stehe gerne in Kontakt mit Menschen; ich bin bodenständig geblieben, was hilft, allfällige Hemmschwellen bei meinem Gegenüber rasch abzubauen. Aus diesem Grund habe ich auch keinen Chauffeur. Stellen Sie sich vor, ich würde mit einem Chauffeur bei einer Coop-Filiale vorfahren und Frau X oder Herrn Y dort begrüssen! Das wäre völlig unglaubwürdig. Es sind die Menschen, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg im Detailhandel ausmachen. Coop hat fast 54'000 Mitarbeitende. Coop läuft nicht wegen mir gut, sondern weil viele Mitarbeitende ihr Bestes geben und sich gemeinsam einsetzen. Die Geschäftsführung hat im Wesentlichen dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden, wo auch immer sie tätig sind, optimale Arbeitsbedingungen vorfinden.

Sie sind Mitgründer von Coopernic, einer europäischen Einkaufsgesellschaft, an der Coop mit rund 10% beteiligt ist. Mit von der Partie sind beispielsweise REWE, mit über 6 Mal mehr Mitarbeitenden als Coop, und Leclerc, ebenfalls wesentlich grösser. Wenn man sich die Dimension dieser Einkaufsallianz mit den grössten Playern auf dem europäischen Markt genauer anschaut, ist es doch ganz erstaunlich zu sehen, was ein Detailhandels-Unternehmen aus der Schweiz, das international gesehen eher klein ist, bewirken kann. Haben Sie einfach den Telefonhörer in die Hände genommen und die Chefs von REWE und Leclerc hier in Basel zu einem Mittagessen eingeladen? Könnten Sie uns kurz aufzeigen, wie die Zusammenarbeit entstanden ist?

Hansueli Loosli. Fotos von Heiner Schmitt, mit freundlicher Genehmigung von COOP-Presse(Lacht) Schon Anfang der 90er Jahre teilte Coop mit REWE u.a. in Hongkong ein Büro. Über die Eurogroup wickelten wir erste gemeinsame Non Food-Beschaffungen in Fernost ab. Sie ist heute eine grosse Beschaffungsorganisation, die beispielsweise auch für BauMax in Österreich Geschäfte tätigt, um nur einen grossen Player zu nennen. Es kam später der Gedanke auf, auch andere uns passend erscheinende Unternehmen mit einzubeziehen und das Geschäftsfeld zu vergrössern. Der erste Kontakt mit REWE, einem Unternehmen, das übrigens auch genossenschaftlich geführt wird, bestand also bereits. Ich hatte seit meiner Non Food-Zeit bei Coop gute Kontakte zur REWE, die durch die Zusammenarbeit im Foodservice- und Cash+Carry-Geschäft noch intensiver geworden waren. Vor der Gründung von Coopernic hatte ich zunächst mit REWE gesprochen und die Idee geäussert, das Geschäft auch auf Food auszuweiten. Für ein Unternehmen wie Coop, mit einem europaweit und weltweit gesehen eher kleinen Umsatz sprich Gewicht, ist es sehr schwierig, Preisverhandlungen mit riesigen Multis zum eigenen Vorteil zu führen. Gebündelt aber mit vier weiteren Playern wird man ernster genommen und kann etwas bewirken. Ich traf sodann Alain Caparros, heute Vorstandsvorsitzender der REWE, und wir besprachen die Angelegenheit. Wir kamen auch auf Leclerc zu sprechen, ein Unternehmen, das sehr langfristig denkt und dessen Strategie uns zusagt. Der Prozess zur Schaffung von Coopernic dauerte nur rund Dreivierteljahre. Weitere Partner sind die belgische Colruyt und die italienische Conad. Vertrauen war ein entscheidender Faktor, dann war die Sprachenvielfalt der Schweiz von Vorteil. Selbstverständlich steckt auch sehr viel Teamwork und Arbeit dahinter. Ich muss den Beteiligten von Coop an dieser Stelle ein riesiges Kompliment aussprechen. Das war eine Spitzenleistung! Die Idee wurde anfänglich belächelt. Ich habe aber die Erfahrung gemacht, dass das die optimale Voraussetzung ist, um ein Projekt in Ruhe zu entwickeln. Heute machen Coop Geschäftsführer und Mitarbeitende aus der Zentrale Stages bei REWE oder Leclerc und vice versa. Der Umsatz der Coopernic-Partner geht mittlerweile gegen 150 Milliarden Franken. Und wie Sie wahrscheinlich wissen, ist Coopernic seit 2008 mit der Übernahme der Mehrheit an der Detailhandelskette IKI in den baltischen Detailhandel eingestiegen. Obschon Litauen und Lettland von der aktuellen Wirtschaftskrise speziell hart getroffen wurden und noch werden, sind wir vom Potential dieses Marktes nach wie vor überzeugt.

Denken Sie, dass die Schweiz im Detailhandel weltweit, oder zumindest europaweit, eine noch grössere Rolle spielen könnte? Wäre es etwa denkbar, dass beispielsweise Coop, ähnlich wie eine grosse Schweizer Bank oder ein Schweizer Pharmaunternehmen, in Europa eine Leading Position einnehmen könnte?

Ich glaube nicht, dass das möglich wäre, denn der Detailhandel funktioniert lokal, im Gegensatz zu weltweit normierten Prozessen in anderen Geschäftsbereichen, die überall ähnlich oder gleich eingesetzt werden können und was ja übrigens auch bei Banken nicht wirklich gut funktioniert hat, wie wir in der jüngsten Vergangenheit erfahren haben. Walmart aus USA, weltweit die Nummer 1 im Detailhandel, kam nach Deutschland und zog mittlerweile wieder ab. Ich denke darum nicht, dass die Schweiz in dieser Beziehung eine grössere Rolle spielen und ungenutztes Potential brach liegen könnte.

Der Preiskampf, vor allem in unserem Nachbarland Deutschland, ist enorm und hat viele Unternehmen untergehen lassen. Was denken Sie, wird in Bezug auf die Preise in Deutschland, aber auch in der Schweiz noch auf uns zukommen? Ist es des Weiteren nur der Preis, der das Überleben eines Detailhandelsunternehmens ausmacht? Oder sind es möglicherweise ganz andere Faktoren, die eigentlich eine grössere Rolle spielen, um erfolgreich zu sein?

Der Preis ist wichtig, in der Schweiz aber nicht allesentscheidend. Er muss für den Kunden in Relation zur Qualität und Produktleistung im weitesten Sinne stehen. Es gibt aber einen Verdrängungskampf. Um gut zu sein und an die Spitze zu kommen, sind der Standort, die Nähe zum Kunden - Coop hat rund 800 Supermärkte in der Schweiz -, kompetente Sortimente, also die Auswahl, und das gute Personal wichtig. Diese Faktoren dürfen in der ständig geführten Preisdiskussion nicht vernachlässigt werden. In Bezug auf das Argument des „Lokalen“ ist Carrefour ein gutes Beispiel: Carrefour konnte in der Schweiz nicht erfolgreich von Paris aus gelenkt werden. Die länderspezifischen Gegebenheiten und Herausforderungen werden oft unterschätzt, selbst von Unternehmen, die ansonsten im Detailhandel erfolgreich tätig sind.

Was wird sich Ihrer Meinung nach in den nächsten Jahren in der Schweiz im Detailhandel weiter verändern? Wo sehen Sie persönlich die grössten Herausforderungen in der Branche?

Aussagen über 5 Jahre sind kaum möglich - das sagte ich schon 1999 in Montreux als es um den Zusammenschluss der 15 Coop Genossenschaften ging. Strukturelle Veränderungen können aber oft nicht so schnell herbeigeführt werden. Ein grosses Einkaufszentrum entsteht u.a. aufgrund komplexer Bewilligungsverfahren nicht von heute auf morgen. Das Internet wird hingegen weiter an Bedeutung gewinnen und im Non Food-Bereich stärkere Auswirkungen haben als im Food-Bereich. Aufgrund der Alterspyramidenverschiebung wird es andere Formen des Konsums geben. Ich denke an den Auswärtskonsum, beispielsweise in Zusammenhang mit Altersheimen. Es werden immer mehr Menschen auswärts essen. Das könnte zu einer Kombination zwischen Detailhandel und Gastronomie führen. Es wird in dieser Beziehung eventuell soweit kommen, dass Coop zu wenig Arbeitskräfte haben wird, von qualifizierten Fachkräften einmal ganz zu schweigen. Die Nähe der Standorte wird weiter an Wichtigkeit gewinnen. Zeit ist ein wesentlicher Faktor, aber auch die Benzinpreise müssen beachtet werden. Wenn diese steigen, werden weniger Menschen mit ihrem Auto zum entfernten Supermarkt fahren. Die Bahnhöfe, die lange Zeit ein Mauerblümchendasein in Bezug auf den Detailhandel geführt haben, werden noch wichtiger werden. Das zeigen die neusten Entwicklungen ganz deutlich. Es wird auch mittelgrosse Bahnhöfe geben, die zum Einkaufen einladen. Nehmen sie beispielsweise den Bahnhof Aarau, der eben in diesem Sinne umgebaut wird.

Sie haben das Internet als wichtigen Faktor erwähnt. Hat sich Coop zu irgendeiner Zeit überlegt, ein Unternehmen wie „Quelle“ zu übernehmen? Immerhin wäre man in den letzten Monaten günstig zu einem Versandhandel gekommen, bei dem sich das Internet optimal einsetzen liesse?

Nein, das war nie ein Thema. Bei Quelle war es ein Sterben auf Raten. Unternehmen wie Arcandor haben es nicht verstanden, in eine neue Bestellwelt fortzuschreiten. Das Kataloggeschäft hätte schon vor Jahren überdacht und das Internet hätte viel stärker miteinbezogen werden müssen. Quelle ist nicht der einzige Versandhandel, der aufgeben muss. Denken Sie an die Firma Spengler in der Schweiz. Auch das Konzept von Spengler konnte nicht mehr aufrechterhalten werden, schon vor vielen Jahren. Lidl und Aldi z.B. haben es im Gegensatz zu vielen anderen verstanden, die Zeichen der Zeit zu deuten und richtige Strategien einzuschlagen. Beide zusammen haben einen Marktanteil von rund 50% in Deutschland. Das ist beachtlich! In den letzten Jahren haben sie aber auch wieder verloren, weil andere doch noch gelernt haben und nachziehen konnten.

Sie sind seit 2009 Verwaltungsrat bei der Swisscom. Für 2011 sind Sie als Verwaltungsratspräsident vorgeschlagen worden. Würde ein grosser Multi auf Sie zukommen, könnten Sie sich vorstellen, in einem anderen Land, ähnlich wie Dr. Josef Ackermann mit der Deutschen Bank, ein Unternehmen im Detailhandel zu sanieren? Und müssen wir damit rechnen, dass ab 2011 Herr Loosli plötzlich vor unserer Türe steht und uns nach dem Wohlbefinden in Zusammenhang mit der Swisscom und deren Leistungen befragt?

(Lacht) Ich denke mir, dass man auch als Verwaltungsrat direkten Kundenkontakt haben muss. Das ist wichtig, um die Stimmungen auf dem Markt zu spüren. Somit ist es schon sehr wahrscheinlich, dass mich Kunden der Swisscom wahrnehmen werden. Zur Frage der Leitung eines anderen Unternehmens kann ich nur sagen, dass ich das schon mehrmals hätte tun können. Ich wollte aber nicht. Ich habe im Jahr 1992, als ich bei Coop angefangen habe, und auch im Zusammenhang mit meinem Antrag für die Fusion der Coop-Genossenschaften im Jahre 1999, entschieden, hier in der Schweiz zu bleiben. Daran möchte ich festhalten. Ich habe mich nun entschieden, im 2011 operativ aufzuhören und werde dannzumal ins Präsidium von Coop wechseln. Die Anfrage der Swisscom hat mich gefreut. Ich möchte in Bezug auf den Kundenumgang meinen Teil beitragen und meine Erfahrungen weitergeben. Ich bin politisch neutral und komme mit den meisten Menschen aus. Das Ganze habe ich mit dem Verwaltungsrat von Coop besprochen und meine Wünsche sind sehr gut aufgenommen worden.

Was sind als Chef von Coop, aber auch als Privatperson, Ihre Wünsche für die Schweiz und ihre Zukunft?

Als Bürger dieses Land würde ich mir wünschen, dass wir wieder vermehrt zusammenstehen, gemeinsam Probleme angehen und anstehende Herausforderungen gemeinsam bewältigen. Das scheint mir heute zuwenig der Fall zu sein. Auch bin ich der Meinung, dass wir mit Minderheiten besser umgehen sollten, auch mit Minderheitenmeinungen. Auch die Minderheiten machen einen wichtigen Teil der Schweiz aus. Vieles, das wir heute gar nicht mehr hinterfragen und als selbstverständlich erachten, gäbe es bei uns ohne Minderheiten nicht. Schliesslich ist die Schweiz als Ganzes und global gesehen ebenfalls eine Minderheit. Die Schweiz hat viele Stärken, die man bewahren muss. Wir haben einen beachtlichen Wohlstand, wunderbare Netzwerke, seien das Strassen, Schienen aber auch über die Politik und Wirtschaft sind wir perfekt vernetzt. Zu allen diesen Netzwerken müssen wir grosse Sorge tragen und wir müssen uns stets vor Augen halten, dass wir im Vergleich zu anderen Ländern in einem Schlaraffenland leben, was auch Neid erzeugt. In Bezug auf die Politik wünsche ich mir, dass die Geschäfte schneller abgewickelt werden. Als Coop-Chef wünsche ich mir, dass die Mitarbeitenden aber auch unsere Kunden zufrieden sind, und dass diese Unternehmung mit einer über hundertjährigen Geschichte nachhaltig weiterwachsen kann. Dabei müssen wir erkennen, dass es, wenn es bergauf geht, auch wieder einmal bergab gehen kann. Diese Zyklen und manchmal „eins aufs Dach zu bekommen“ halte ich für förderlich. Das verändert das Denken, motiviert und lässt uns nicht zu bequem werden.

Was wünschen Sie Ihrer Nachfolgerin oder Ihrem Nachfolger, die/der in Anbetracht der Erfolge und des Marktes eine nicht einfache Nachfolge antreten wird?

Eines ist sicher! Sie oder er hat meine volle Unterstützung, um einen guten Job zu machen. Ich erwarte, dass es eine Person ist, die auch auf die Menschen acht gibt und ein gesundes Mass an Bodenständigkeit mitbringt und ich wünsche ihr, dass sie die Menschen begeistern kann und das Personal sie im Gegenzug unterstützen wird. Es sind in erster Linie die Menschen, die das Unternehmen weiterbringen können.

Sehr geehrter Herr Loosli, ich bedanke mich herzlich für dieses Gespräch und wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen weiterhin alles Gute und viel Erfolg bei Ihren Projekten und Tätigkeiten!


 

(C) 2009 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

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