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Spezialinterview Wirtschaft: Siegfried Gerlach

Siegfried GerlachSiegfried Gerlach trat nach seinem Mathematikstudium an der Universität Tübingen und Oregon State University mit Abschluss Master of Science in die Siemens-Tochterfirma Computer Gesellschaft Konstanz (CGK) im Bereich Software-Entwicklung ein. 1998 wechselte Siegfried Gerlach in die Regionalgesellschaft Siemens Schweiz, wo er die Leitung des Softwarehouses und 1999 die Leitung des Geschäftsbereiches Transportation Systems über-nahm. Von Juni 2004 bis September 2005 war Gerlach als Geschäftsbereichsleiter Mass Transit vor allem für das Strassenbahn-Projekt Combino in der Siemens AG in Erlangen aktiv. Am 1. Oktober 2005 wurde er als Chief Operating Officer (COO) in die Geschäftsleitung der Regionalgesellschaft Siemens Schweiz berufen. Per 1. Juli 2008 hat der Verwaltungsrat der Siemens Schweiz AG Siegfried Gerlach zum Generaldirektor (CEO) und Delegierten des Verwaltungsrates ernannt.

Matthias Müller: Herr Gerlach, Ihre Karriere ist ziemlich beeindruckend. Welches waren die Erfolgsfaktoren, die einen so rasanten Aufstieg möglich gemacht haben?

Siegfried Gerlach: So rasant war der Aufstieg eigentlich nicht – im Gegenteil, ich habe den Eindruck, dass mein Karriereaufstieg eher gemächlich war. Während all der Jahre habe ich immer an Themen gearbeitet, welche mich wirklich interessiert und mir Freude bereitet haben - und habe mich dabei fast unbemerkt weiter entwickelt. Das erste Mal als ich mir wirklich überlegt habe, wie mein nächster Karriereschritt aussehen könnte, war nachdem ich als Geschäftsbereichsleiter für das Strassenbahn-Projekt Combino tätig war. Der wichtigste Erfolgsfaktor war in all den Jahren, dass ich alles, was ich bisher getan habe, mit sehr grosser Begeisterung und Engagement getan habe. Wir verbringen so viel Zeit mit Arbeiten, da ist es essentiell, dass die Aufgabe Freude bereitet!

Welches sind aus Ihrer Sicht die Anforderungen an Führungskräfte bei dieser aktuell nicht ganz einfachen Wirtschaftslage?

Natürlich gibt es einige Anforderungen, aber die emotionale Intelligenz ist eine der wichtigsten Anforderung an Führungskräfte, denn gerade in schwierigen Situationen ist es entscheidend, dass Führungskräfte Menschen motivieren und begeistern, damit diese im Team Höchstleistungen erbringen können. Nicht alle Mitarbeiter haben wie Spitzensportler das Ziel, in ihrem Beruf die besten zu sein, denn auch das Familienleben ist natürlich wichtig und erfordert Zeit und Engagement. Trotzdem will aber jede Firma in der Championsleague spielen und genau diese Diskrepanz ist die Herausforderung, welche es für die Führungskräfte zu meistern gilt.

Eine weitere Anforderung ist, dass sie unangenehme Botschaften und Massnahmen so kommunizieren und umsetzen können, dass der Glaube der Mitarbeiter an die Führungskraft jederzeit erhalten bleibt.

Sie haben schon einige anspruchsvolle Führungsaufgaben gemeistert. Welches waren die grössten Herausforderungen in Ihrem bisherigen Berufsleben?

Einerseits war der Turnaround einer Tochterfirma von Siemens in Deutschland eine spezielle Herausforderung, da dieser auch mit Entlassungen verbunden war. Einige Mitarbeiter haben in der Krise freiwillig gekündigt und es war schwierig, die richtigen Mitarbeiter zu halten, da man einige gute Leute gehen lassen musste. Umso schwieriger war es dann, mit dem Rest der Mitarbeiter, die Kehrtwende trotzdem herbeizuführen.

Eine weitere Herausforderung war das Strassenbahn-Projekt Combino, welches eines der grössten Krisenprojekte für die gesamte Siemens AG darstellte. Es galt nicht nur die technischen Probleme zu lösen, sondern auch drohende Vertragsrücktritte der Kunden und einen noch höheren wirtschaftlichen Schaden für Siemens zu verhindern. Zudem galt es, die negativen Schlagzeilen in der Presse einzudämmen. Diese Erfahrungen haben mich nachhaltig geprägt.

In einem Grosskonzern ist es fast unmöglich, überall gleichzeitig zu sein. Wie stellen Sie sicher, dass Sie die relevanten Informationen rechtzeitig erhalten?

Dies ist nur zu erreichen, indem man auf die richtigen Mitarbeiter setzt, welche dieselbe Unternehmenskultur vertreten und genau wissen, wann sie mich involvieren müssen und wann nicht – diese zu finden ist aber nicht immer leicht. Es ist für mich essentiell, dass ich Aufgaben an Leute delegieren kann, welchen ich vertraue und auf die ich mich verlassen kann. In diesem Thema schliesse ich mich Jack Welch an, welcher die Meinung vertritt, dass man in Personalfragen keine Kompromisse eingehen darf. Geht man diese trotzdem ein, führt dies früher oder später unweigerlich zu Schwierigkeiten.

Zudem muss man einen Riecher mit einer gewissen Sensibilisierung für Probleme entwickeln. Die Anzeichen müssen erkannt und der Nebensatz richtig interpretiert werden, sodass die klärenden Fragen gestellt werden können. Die Entwicklung dieser Eigenschaft basiert alleine auf Erfahrungswerten und ist eine der Fähigkeiten, welche nicht an einer Hochschule vermittelt werden können.

Die schweizerische Elektro- und Maschinenindustrie verlor in der Schweiz in den Neunzigerjahren an Bedeutung und musste in der Folge lange Jahre für den Werkplatz kämpfen, an den niemand mehr richtig glauben wollte. Vor zwei Jahren feierte die Elektro- und Maschinenindustrie dann eines der erfolgreichsten Jahre in den letzten Jahrzehnten. Wie erklären Sie sich diese wirtschaftlich positive Entwicklung?

Ich denke, diese Entwicklungen sind nicht spezifisch für den Werkplatz Schweiz, sondern sind vielmehr Konjunkturzyklen, welche für die Wirtschaft typisch sind. Einer der Gründe, dass der Werkplatz Schweiz in den letzen Jahren vom Aufschwung profitieren konnte, ist sicher die Tatsache, dass die Schweizer mit grossem Engagement und konsequent handeln.

Gemäss Ihrer Aussage sind die Veränderungen vor allem durch konjunkturelle Schwankungen hervorgerufen worden. Gibt es aber nicht auch strukturelle Veränderungen wie z.B. die Verlagerung von Produktentwicklungseinheiten in Länder mit besseren Kostenstrukturen, welche vor allem auch von Grosskonzernen mitgetrieben werden?

Die Verlagerungen in Regionen mit besseren Kostenstrukturen sind nur schwer aufzuhalten. Sie machen zwar aus betriebswirtschaftlicher Sicht Sinn, aus volkswirtschaftlicher Sicht sind sie jedoch nicht unbedingt sinnvoll, da sich das Lohn- und Kostenniveau zusehends angleichen wird. So sind Regionen, welche anfänglich aus Kostengründen interessant waren, unterdessen schon wieder uninteressant.

Was die Auslagerung der Entwicklung von kundenspezifischen Software-Projekten in Offshore-Regionen angeht, bin ich skeptisch, ob diese Konstellationen langfristig erfolgreich sind. Ich bin in der Entwicklung gross geworden und bin der Meinung, dass nur einfache und klar definierte Entwicklungsaufträge in solche Länder verschoben werden können. Komplexere Aufträge müssten entweder hochpräzise spezifiziert, oder dann aber streng überwacht werden – beide Varianten sind aber mit hohen Reibungsverlusten und Zusatzaufwand verbunden.

Es gibt auch Firmen, welche in der Schweiz neue Entwicklungsstandorte eröffnen, wie z.B. Google in Zürich. Wie erklären Sie sich diese gegenläufigen Trends?

Ich bin davon überzeugt, dass man auch in einem Hochlohnland wie der Schweiz grundsätzlich konkurrenzfähige Softwareprodukte herstellen kann, denn die Voraussetzungen, was das Bildungsniveau und die politischen Verhältnisse angeht, sind hervorragend. Ein Grosskonzern hat aber weniger flexible Strukturen und andere Rahmenbedingungen, welche nicht so schnell angepasst werden können. Diese Flexibilität ist aber in der Entwicklung von entscheidender Bedeutung, um konkurrenzfähig bleiben zu können. Somit sind die Grösse und die Struktur der Firmen entscheidender für die Konkurrenzfähigkeit in der Schweiz als die Eigenschaften des Werkplatzes Schweiz.

Wenn Sie eine neue Firma gründen wollten, würden Sie dies in der Schweiz tun?

Natürlich gibt es neben der Schweiz auch andere attraktive Standorte. Die Schweiz gehört für mich aber definitiv zu den lukrativsten und ich würde hier jederzeit, vor allem aufgrund der Rahmenbedingungen und des hohen Bildungsniveaus, eine Firma gründen.

Welche Chancen und Gefahren werden Ihrer Meinung nach auf den Werkplatz Schweiz im kommenden Jahrzehnt zukommen?

Wir müssen sicherstellen, dass wir schnell auf Veränderungen reagieren können und dass unser hochspezialisiertes Wissen in der Schweiz erhalten bleibt – dies ist gerade in der Krise besonders wichtig. Die Krise wird jedoch vorübergehen und ich sehe die Chance für den Werkplatz Schweiz, dass er gestärkt aus der Krise hervorgehen wird - vorausgesetzt die Wissenspotentiale können erhalten bleiben, denn diesen Vorteil haben andere Länder nicht im selben Masse.

Wann und an welchen Indikatoren haben Sie zum ersten Mal gespürt, dass eine Krise im Anrollen ist?

Dass es nach einer solch starken Konjunkturphase einen Einbruch geben wird, war absehbar. Wir haben daher unsere Planzahlen bereits letztes Jahr entsprechend angepasst, denn es ist vorhersehbar, dass jede Finanzkrise auch eine Krise der Realwirtschaft nach sich zieht. Mit einem solch starken Einbruch habe ich allerdings nicht gerechnet.

Johann Schneider-Ammann, der Präsident von Swissmem, hat in einem kürzlich auf Xecutives.net publizierten Interview gesagt, dass trotz der engen Verbindung zwischen der Real- und der Finanzwirtschaft keine wirtschaftlichen Finanzpakete für die Maschinenindustrie geschnürt werden sollten, da die Schweizer Firmen gut aufgestellt seien. Wie sehen Sie das?

Johann Schneider-Ammann und ich sind uns einig und vertreten beide die Ansicht, dass die Industrie gut aufgestellt ist und daher aus eigener Kraft die Krise überstehen wird. Natürlich kann nie ganz ausgeschlossen werden, dass nicht auch Industriefirmen in Schieflage geraten können und staatliche Unterstützung beantragen müssen. Aus meiner Sicht wären solche Unterstützungspakete aber das falsche Mittel, da sie den Wettbewerb verzerren und der politische Einfluss den Handlungsspielraum der Industriefirmen zu stark beeinträchtigen würden.

Einige Grossfirmen aus dem Finanzsektor, welche in der Vergangenheit auf möglichst geringe staatliche Eingriffe gepocht haben, wurden nun mit Milliardenbeträgen unterstützt, um noch grössere volkswirtschaftliche Schäden zu verhindern. Stösst das nicht sauer auf?

Das stösst natürlich sauer auf und ist wahrscheinlich auch dem Bundesrat sauer aufgestossen als die Massnahmen beschlossen werden mussten. Aber aufgrund der volkswirtschaftlichen Tragweite waren die Unterstützungsmassnahmen und –pakete unumgänglich.

Die UBS wurde finanziell unterstützt und es wird diskutiert, ob ein staatlicher Vertreter im Verwaltungsrat einsitzen soll. Befürworten Sie diesen Schritt?

Es wäre für mich nur logisch, dass ein Staatsvertreter im Verwaltungsrat Einsitz nimmt - denn wer sich finanziell engagiert, möchte eine Gegenleistung erhalten und auch mitbestimmen.

Sind aus Ihrer Sicht von der Politik und der SNB die richtigen Massnahmen rechtzeitig getroffen worden?

Die beiden Konjunkturpakete und die flankierenden Massnahmen waren die richtigen Schritte, aber die Krise ist deswegen sicher noch nicht ausgestanden. Entscheidend ist für mich vielmehr, wie die Massnahmen nun umgesetzt werden. Die zur Verfügung stehenden Mittel müssen nachhaltig und strategisch investiert werden, d.h. z.B. in Infrastruktur oder Forschung und Entwicklung. Es besteht die Gefahr, dass die Gelder in kurzfristige Projekte fliessen, die eine schnelle Wirkung entfalten, die aber nicht nachhaltig sind - wie z.B. die Abwrackprämie in Deutschland.

Economiesuisse fordert bereits ein drittes Konjunkturpaket. Sehen Sie diese Notwendigkeit ebenfalls?

Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten, denn obwohl die Situation ernst ist, dürfen Konjunkturpakete nicht zu leicht von der Hand gehen, da sie den Wettbewerb verzerren. Daher würde ich in der aktuellen Situation ein drittes Konjunkturpaket eher ablehnen.

Der Franken wurde in der letzten Zeit aufgewertet, sodass schon jetzt die Zahlen im Export einbrechen. Was raten Sie den Firmen der Elektro- und Maschinenindustrie, damit sie die Situation überstehen?

Es gilt nun, einen kühlen Kopf zu bewahren und Kostensenkungen anzustreben, sodass die Wechselkursschwankungen mindestens kurzfristig ausgeglichen werden können.

Welche Chancen sehen Sie als CEO in der Krise für die Siemens Schweiz AG?

Die Siemens Schweiz AG ist ein Infrastruktur-Konzern und ich bin überzeugt, dass wir mit unseren drei Standbeinen Industry, Healthcare und Energy komplementär aufgestellt und daher im Stande sind, gewisse Schwankungen aufzufangen. Siemens hat vor einem Jahr die drei Sektoren bereits auf die Megatrends Urbanisierung und demographischer Wandel strategisch ausgerichtet. Diese Themen sind trotz der Krise immer noch hochaktuell. In Kombination mit dem Kostensparprogramm im letzten Jahr, haben wir nun in der Krise einen Startvorteil gegenüber einigen Konkurrenten.

Ist nicht gerade in einer Krise ein guter Zeitpunkt, um antizyklisch zu investieren, sofern die Liquidität stimmt?

Dem stimme ich zu. Deshalb legen wir bei Siemens Schweiz AG auch seit Jahren ein grosses Augenmerk auf die Liquidität, um uns Wachstumschancen offen zu halten.

Professor Malik vertrat in einem auf Xecutives.net publizierten Interview die Meinung, dass der Wirtschaftsraum Amerika masslos überschätzt wurde und dass die USA-gesteuerte Ausbildung von Managern in den letzten Jahrzehnten eine der grössten Fehlentwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft sei. Wie ist Ihre Einschätzung der Lage?

Der ersten Aussage stimme ich zu, die Gesellschaft in den USA hat jahrzehntelang über ihre Verhältnisse gelebt und man sieht jetzt, wozu dies geführt hat. Ich bin jedoch nicht überzeugt davon, dass die amerikanische Managementlehre vom Grundsatz her eine Fehlentwicklung ist, denn es ist eine ganze Menge an intelligenten und brauchbaren Managementprinzipen darin enthalten.

Die Amerikanisierung war in den letzten Jahren auch ganz deutlich in der Schweiz zu spüren. So wurden nach den Enron- und Worldcom-Skandalen Gesetze oder Compliance Richtlinien erlassen, welche solche Vorfälle in Zukunft verhindern sollen. Es ist also damit zu rechnen, dass aufgrund der undurchsichtigen und riskanten Anlagestrategien, welche die Finanzkrise ausgelöst haben, weitere Gesetze erlassen werden, welche die in den USA kotierten Firmen zu berücksichtigen haben. Wie kann ein solcher Wettbewerbsnachteil für einen Grosskonzern gegenüber einer KMU kompensiert werden?     

Solche Regelungen sind Randbedingungen, die es einzuhalten gilt, sofern man in gewissen Märkten tätig sein möchte. Grosskonzerne haben andere Vorteile, wie die Einkaufsbündelung oder ein globales Innovationsnetz, mit welchen sie solche Nachteile mehr als nur kompensieren können.

Durch zusätzliche Regelungen und Prozessänderungen werden die Maschen des Netzes zwar kleiner, sind aber deshalb immer noch nicht wasserdicht. Müsste nicht auch vielmehr ein Kulturwandel angestrebt werden, welcher ein derartiges Fehlverhalten verhindert?

Die Regelungen können noch so detailliert sein, es wird immer Leute geben, welche versuchen werden, diese Regelungen zu umgehen. Daher ist es letztendlich eine Frage der Mitarbeiter: Hat man nur Top-Mitarbeiter in einer Firma, so braucht man gar keine Regelungen, weil für sie ethisches Verhalten selbstverständlich ist. Sie spüren, wann die Grenze erreicht ist. Da diese Idealvorstellung in der Realität aber nicht zutrifft, muss versucht werden, das Fehlverhalten auch mittels Regelungen zu minimieren. Zudem muss das Management zu seiner Verantwortung stehen und muss zeigen können, dass im Falle eines Fehlverhaltens alles versucht wurde, um ein moralisches Verhalten herbeizuführen.

Siemens hat nach den Korruptionsvorfällen in den vergangenen Jahren ihre Compliance-Richtlinien komplett überarbeitet und weltweit implementiert. Wurde da neben den Prozessänderungen auch am Kulturwandel gearbeitet?

Es galt in einem ersten Schritt einmal, reinen Tisch zu machen und die notwendigen Richtlinien aufzustellen, um ein Fehlverhalten in der Zukunft zu verhindern. Nun muss die Nachhaltigkeit sichergestellt werden. Der Kulturwandel wurde mit den Prozessänderungen initiiert, ist jedoch noch nicht abgeschlossen. Es liegt nun an den Führungskräften, den Kulturwandel und die Verhaltensänderung im Tagesbetrieb vorzuleben.

Ist nun aufgrund der neu implementierten Compliance-Richtlinien bei Siemens in den Risikoregionen mit einem niedrigeren Auftragseingang zu rechnen?

Es ist ein mögliches Szenario, dass weniger Auftragseingänge in Risikoregionen zu verzeichnen sind, da gewisse Geschäfte wegfallen. Nach dem Verkauf der Siemens Kommunikationssparte vor ein paar Jahren wurde ebenfalls ein Umsatzrückgang befürchtet. Dieser konnte aber innerhalb von kurzer Zeit durch die anderen Standbeine kompensiert werden. Wir werden auch versuchen, unsere Mitbewerber in diesen Regionen zu animieren, dieselben Richtlinien einzuhalten. Daher glaube ich, dass auch die früheren unsauberen Geschäfte durch saubere Geschäfte kompensiert werden können und kein Rückgang des Auftragseinganges zu verzeichnen sein wird.

Zum Schluss habe ich noch einige Sätze zum Ergänzen vorbereitet:

- In einer Finanzkrise ist es als Unternehmer am wichtigsten, dass… man die Ruhe bewahrt und trotzdem schnell reagiert.

- Wenn ich Bundesrat wäre, würde ich mich als erstes… sehr intensiv um die Behebung der drohenden Lücke in der Stromversorgung kümmern.

- Das Schwierigste an meinen Job als CEO ist… ein intelligentes Zeitmanagement, um für die wirklich dringenden Themen und auch private Angelegenheiten genügend Zeit zu haben.

- Die Bedeutsamkeit von Netzwerken wie Xecutives beurteile ich… als mission critical.

- Mein persönliches Lebensmotto lautet:… Carpe Diem!

Herr Gerlach, ich bedanke mich ganz herzlich für das Gespräch und wünsche Ihnen und Ihrem Unternehmen weiterhin viel Erfolg!


(C) 2009 by Matthias Müller. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.


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