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Spezialinterview Legal Operations Management: Roman P. Falta

 

Roman P. Falta

Roman P. Falta, Jahrgang 1976, studierte an der Universität St. Gallen Wirtschafts­ und Rechtswissenschaften (lic. iur. HSG) und hält Weiterbildungsdiplome in Sozio-Anthropologie und Psychologie u.a. der Harvard University und der UC Berkeley. Seine Berufskarriere begann er in einer führenden Strategieberatung, gefolgt von Arbeitstätigkeiten am Gericht, in der Finanzverwaltung und einer Anwaltskanzlei. Im Anschluss war Roman P. Falta für diverse Bereiche im Corporate Legal und der Compliance eines Global Fortune 500­Unternehmens zuständig. Er ist zudem Gründer der Schweizer Rechtscommunity Rechtsprofi.ch sowie Mitherausgeber des „Praxishandbuch Legal Operations Management“ (Anm.d.R.: Das Buch erscheint Anfang 2017 im Springer Verlag).

Roman P. Falta beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Optimierung von Professional Services Management sowie der Hochleistungsfähigkeit von Einzelpersonen und Teams. Im Interview mit Xecutives.net nimmt er Stellung zu Juristen-Klischees, spricht über die Bedeutung von Legal Operations Management und zeigt auf, wie man Corporate Professional Services Departments, wie beispielsweise Rechts–, Compliance-, Risk Management-, Finance- oder Internal Audit-Abteilungen, nachhaltig optimieren kann.

Thomas Schmid: Herr Falta, Sie sind Unternehmer, Jurist und Mitherausgeber des „Praxishandbuch Legal Operations Management“. Bevor wir auf dieses Thema eingehen, möchte ich Sie fragen, warum sich viele Menschen oft mit ihrem Berufsstand, also den Juristen, schwer tun. Es scheint, und man kann das drehen und wenden, wie man will, dass Juristen mit Klischees behaftet sind, mehr möglicherweise, als Menschen anderer Berufsgattungen?

Roman P. Falta: Da haben Sie nicht ganz unrecht und einige Autoren und Interviewpartner nehmen im „Praxishandbuch Legal Operations Management“ sehr schön dazu Stellung. Zum einen hängen viele Klischees sicherlich damit zusammen, dass das Verständnis von Recht für Nichtjuristen schwierig ist; Recht kann subjektiv als nicht gerecht wahrgenommen werden. Zudem ist das Recht für den Laien oft auch inhaltlich schwer verständlich. So wurde zum Beispiel die Sprache des Rechts über die Jahrhunderte – teilweise auch bewusst – sehr komplex gehalten. Werfen Sie dazu nur einen Blick ins Deutsche Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das im Gegensatz zum Schweizerischen Obligationenrecht (OR) für einen durchschnittlichen Leser in der Regel nicht wirklich verständlich ist. Zudem basiert unser Rechtsdenken auch heute noch in einigen Bereichen auf demjenigen der Römer. Wichtige Gesetzesbücher, wie das OR, sind an vielen Stellen von römischem Gedankengut durchsetzt. Wenn man bedenkt, dass Gerichte bei schwierigen rechtlichen Problemen auf das zweitausend Jahre alte rechtliche Wissen des römischen Reichs zurückgreifen, so ist das doch ganz erstaunlich. Bis vor einigen Jahren mussten die Jura-Studenten deshalb auch noch die lateinische Sprache beherrschen.

Zum anderen ist ein Teil der negativen Aussenwahrnehmung in der fehlenden qualitativen Beurteilungsfähigkeit der juristischen Arbeit zu suchen. Für einen Aussenstehenden ist es relativ schwierig, diese zu messen und entsprechend zu bewerten, ähnlich wie etwa die Leistungen eines Arztes. Braucht ein Jurist eine Stunde für die Durchsicht eines Vertrages oder deren fünf? Weshalb hat er nun vor Gericht genau verloren? Ohne diese Fragen schlüssig für sich beantworten zu können, erhält der Klient am Ende aber immer seine Honorarnote, so dass der Eindruck entstehen kann, der Jurist ginge – unabhängig vom Erfolg oder Misserfolg für seinen Mandanten – immer als Gewinner hervor. Auch Hollywood hat sicher das Seine zum teilweisen Abzocker-Image beigetragen. In vielen Filmen und Serien werden Juristen – vor allem im Anwaltsberuf – nicht nur als überdurchschnittlich intelligent und extrem scharfzüngig, sondern oft auch als überehrgeizig und menschlich fragwürdig dargestellt.

Und wie werden Juristen in Unternehmen wahrgenommen?

Der Unternehmensjurist wird nicht selten als „Bremsklotz“ wahrgenommen, der das Geschäft kompliziert macht. Zwar müssen Geschäfte abgeschlossen werden, um Umsatz zu generieren, jedoch wird von Unternehmensjuristen gleichzeitig auch verlangt, Risiken beim Geschäftsabschluss zu minimieren und den Finger auf wunde Punkte zu legen. Das ist ein schwieriger Spagat, bei dem diese über weit mehr als nur rechtliche Kenntnisse verfügen müssen. Damit dieser Spagat besser gelingt, zeigen wir in unserem Buch den Juristen in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung auf, wie sie nicht nur effektiver, effizienter und professioneller arbeiten können, sondern auch als kooperative und unternehmerisch denkende Spezialisten wahrgenommen werden. Die Zeiten, in denen man eine ausschliessliche Business Defense Unit war, sind in den meisten Betrieben definitiv vorbei. Heute wird von Unternehmens- und Verwaltungsjuristen neben der Beherrschung des juristischen Handwerks auch eine dezidierte unternehmerische Denkweise gefordert. Für viele, die noch aus dem alten System stammen, kann eine solche Umstellung aber mit grossen Herausforderungen verbunden sein.

Sie sprechen die Kenntnis wirtschaftlicher Zusammenhänge an. Was muss man sich unter dem Begriff Legal Operations Management vorstellen und wo liegen die Schnittstellen zum Professional Services Management?

Beide Begriffe sind sehr eng miteinander verknüpft. Beim Professional Services Management geht es ganz generell darum, wie Professional Services-Einheiten am besten aufgebaut, betrieben und verbessert werden können. Dabei unterscheidet man zwei grosse Gruppen: Einerseits die Professional Service Firms (PSF), wie Anwaltskanzleien, Steuerberater, Treuhänder, Unternehmensberater, Executive Search etc. und andererseits Corporate Professional Services Departments (CPS). Es handelt sich dabei um hochspezialisierte Fachabteilungen in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung, wie etwa Rechts-, Compliance-, Risk Management-, Finance- oder Internal Auditabteilungen. Möchte man zum Beispiel die Rechtsabteilung im Unternehmen oder in einer Behörde optimieren, bietet Legal Operations Management als Unterbereich des Professional Services Managements dafür ein zweckmässiges Arsenal an Modellen, Strategien und Massnahmen.

Genügen die Modelle, Strategien und Massnahmen nicht, die man aus dem allgemeinen Management kennt, um damit auch die von Ihnen angesprochenen Fachabteilungen respektive hochspezialisierte Dienstleistungsunternehmen zu optimieren?

Das hat man leider lange Zeit fälschlicherweise angenommen. Die Entwicklung in beiden Bereichen verlief jedoch unterschiedlich. Erlauben Sie mir einen kurzen historischen Rückblick: Das erste aus Management-Sicht wirklich als „modern“ zu bezeichnende Unternehmen, die Dutch East India Co., wurde im Jahre 1602 gegründet. In der Folge hat es über 300 Jahre gedauert, bis die Harvard University im Jahr 1908 den weltweit ersten MBA–Lehrgang ins Leben rief; ein Ausbildungsprogramm, in dem Studenten damals lernen konnten, mit welchen Strategien, Tools und Techniken man Grossunternehmen administriert. Und genau damit begann die ganze Problematik! Die meisten MBA-Lehrgänge befassten sich bis weit über die Mitte des 20. Jahrhunderts – basierend auf dem Harvard-Ansatz – fast ausschliesslich mit dem Management grosser Organisationen. Ging es um Professional Service Firms, nahm man einfach an, dass diese genau gleich funktionierten wie Grossunternehmen – einfach nur viel kleiner, sozusagen als kleine Kopien der „grossen Brüder“.

In den „goldenen“ 60er- bis 90er-Jahren des 20. Jahrhunderts machten sich daher nur wenige Leute Gedanken bezüglich der Führung von Professional Service Firms. Die Wirtschaft brummte in der westlichen Welt auch ohne diese Fragen, alles ging – von einigen kurzen Unterbrechungen einmal abgesehen – nur in eine Richtung: nach oben. Der Einsatz ausgeklügelter Strategien, Werkzeuge und Skillsets war gar nicht nötig, um als Anwalt, Steuer- oder Unternehmensberater erfolgreich zu sein. Trotz einiger früher Warner, wie zum Beispiel der von mir sehr geschätzte David Maister, begann ein Umdenken auf breiter Front erst gegen Ende der 1990er-Jahre. Das bis dahin „einfache“ Geldverdienen war vorbei und viele der Erkenntnisse, die man sich im MBA-Lehrgang angeeignet hatte, reichten in Professional Service Firms nicht mehr aus, um weiterhin wirklich erfolgreich zu sein.

Und wie war die Entwicklung bei den Corporate Professional Services-Abteilungen? Wurden dort die gleichen Fehler wie bei den Professional Service Firms gemacht?

Bei diesen wurde noch weniger unternommen. CPS-Abteilungen hatten in der Vergangenheit keine grosse eigenständige Bedeutung in der Betriebswirtschaftslehre. Das sieht man ja auch heute noch daran, dass die relevanten Bücher zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum an zwei Händen aufgezählt werden können. Geht man sogar noch eine Stufe tiefer und betrachtet einzelne dieser Fachabteilungen, dann sieht es noch spärlicher aus. So gibt es zum Beispiel neben dem nun erscheinenden „Praxishandbuch Legal Operations Management“ nur eine Handvoll weiterer deutschsprachiger Werke, die sich mit dem Management von Recht beschäftigen. Ich schätze daher, dass wir im Bereich der einzelnen Corporate Professional Services Departments wohl um rund 20 Jahre hinter den Entwicklungen bei den Professional Service Firms zurückliegen.

In welchen Belangen unterscheiden sich CPS- von anderen Abteilungen?

Ich denke, eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale sind die Mitarbeitenden. Fast alle CPS-Professionals haben studiert oder gar promoviert, sind daher hochspezialisierte Wissensarbeiter. Sie sehen sich selbst in der Regel als besonders unabhängige Persönlichkeiten, die ihre Arbeit nicht nur wegen des Geldes verrichten, sondern in ihr akzentuiert nach Sinn, Erfüllung und Freude suchen. Dadurch herrschen in CPS-Teams nicht nur besondere Sozialdynamiken zwischen den einzelnen Mitarbeitenden, auch die Beziehungsgestaltung zwischen dem Vorgesetzten und seinem Team sowie gegenüber Dritten ist sehr viel komplexer, als in „normalen“ Abteilungen.

Zudem werden dem Betrieb von Corporate Professional Services Departments häufig keine massgeschneiderten Modelle und Konzepte zugrunde gelegt. Ich möchte Ihnen dies anhand des bereits angesprochenen Images von Unternehmensjuristen aufzeigen, die vielerorts – zu Recht oder Unrecht –, als „Geschäftsverhinderer“ wahrgenommen werden: Ein General Counsel möchte sich und sein Team im Konzern besser vermarkten. Mangels anderweitiger Informationen, scheint es in einer solchen Situation für viele naheliegend, Konzepte, Strategien und Massnahmen aus dem Dienstleistungsmarketing anzuwenden, zumal ja eine „Dienstleistungsabteilung“ besser „vermarktet“ werden soll. Das Problem dabei: Die spezifischen Theorien und Modelle des Dienstleistungsmarketings befassen sich mit der Vermarktung von Dienstleistungen gegen aussen, d.h. gegenüber externen Kunden im Verbrauchermarkt. Sie passen daher gar nicht oder im besten Fall nur analog auf die beschriebene Problemstellung des General Counsel. Anstatt sich mit Dienstleistungsmarketing zu beschäftigen, wäre es im vorliegenden Fall daher nötig, sich mit spezifischer CPS-Identitätsgestaltung auseinanderzusetzen, welche das Image und die strategische Positionierung der Rechtsabteilung gegen innen und aussen – im Zusammenspiel mit weiteren wichtigen Identitätswerkzeugen – nachhaltig verbessern kann. Denn nur durch die Anwendung wirklich passender Inhalte kann in der Praxis sichergestellt werden, dass Corporate Professional Services-Abteilungen als wichtige und wertvolle Business Partner wahrgenommen werden.

Sie sagen also, dass den Corporate Professional Services-Abteilungen bei Problemen zu oft die falschen Modelle und Strategien zugrunde gelegt werden. Gibt es denn keine aktuellen Konzepte, die diesen speziellen Abteilungen gerecht würden?

Als ich 2006 begann, mich eingehend mit Professional Services Management zu beschäftigen, bin ich rasch an Grenzen gestossen: Zwar gab es aus dem generellen MBA-Werkzeugkasten eine Vielzahl unspezifischer Modelle, Analyse- und Optimierungstools, die man mehr schlecht als recht in der CPS-Optimierung anwenden konnte, doch habe ich bei meinen Recherchen kein überzeugendes und in sich geschlossenes System zum Aufbau, zur Analyse und zur Optimierung von Corporate Professional Services Departments finden können. Heute ist die Situation natürlich einiges komfortabler. Wir arbeiten derzeit mit einem selbst entwickelten und in der Praxis erfolgreich angewandten CPS–Modell, das auch für das „Praxishandbuch Legal Operations Management“ die Grundlage und für dessen Kapitelunterteilung den inhaltlich roten Faden bildete. Das Modell ist nicht im Elfenbeinturm einer Universität entstanden, sondern basiert auf den gesammelten beruflichen Erkenntnissen von mir und vielen weiteren Experten. Mein Ansatz war es immer, von der Praxis zu lernen und die Erkenntnisse anderen zugänglich zu machen. Daher wollten mein Mitherausgeber Christian Dueblin und ich auch für das Management der Rechtsfunktion ein Standardwerk schaffen, das neben theoretischen Inhalten vor allem sehr viel Praxiswissen beinhaltet. Die rund 40 im Buch mitwirkenden Autorinnen und Autoren waren bei der Behandlung ihrer Spezialthemen daher auch absolut frei, wie sie ihre Beiträge ausarbeiten. Wir haben ihnen lediglich nahegelegt, den Schwerpunkt möglichst auf ihre eigenen Erfahrungen zu legen, um spezifische Inhalte beizusteuern.

Worauf ist denn im Speziellen zu achten, wenn man das Funktionieren einer Corporate Professional Services-Abteilung, wie zum Beispiel einer Rechtsabteilung, verbessern möchte?

Um eine Rechtsabteilung nachhaltig optimieren zu können, müssen drei unterschiedliche Ebenen adressiert werden: Ganz wichtig ist es, zu Beginn die „Fundamentalebene“ genau unter die Lupe zu nehmen, d.h. die Ausgestaltung von Identität, interner und externer Positionierung sowie diverser Führungsthemen. Die Fundamentalebene stellt dabei die Grundlage dar, auf der die nachgelagerten Bereiche aufbauen. Im nächsten Schritt ist die eher etwas „technischere“ „Strukturalebene“ zu betrachten. Diese birgt viel Optimierungspotential hinsichtlich interner Strukturen, Prozesse sowie Ressourcen und ist diejenige Ebene, die heute im Markt am meisten Aufmerksamkeit erfährt. Da die meisten Restrukturierungs- und Optimierungsprojekte sich jedoch ausschliesslich mit dieser Ebene befassen, ohne die Fundamentalebene miteinzubeziehen, können solche Projekte in der Praxis oft nicht die gewünschten Resultate zeitigen. Schliesslich ist auch die ebenfalls sehr wichtige „Operativebene“ zu durchleuchten, da sich auf ihr der effektive Massnahmenkreislauf der Rechtsabteilung abspielt.

Und wo setzen Sie konkret an, wenn es um eine professionelle Optimierung einer Rechtsabteilung geht?

Bei der Optimierung einer Rechtsabteilung geht es insbesondere darum, alle drei vorgenannten Ebenen sorgfältig zu analysieren und Problembereiche zu erkennen, die nicht mit den Optimierungszielen des Unternehmens oder des General Counsel deckungsgleich sind. Dabei sollte der Fokus der Zusammenarbeit nicht nur auf dem Leiter der Rechtsabteilung liegen, sondern auch auf dessen Legal Team in seiner Gesamtheit sowie auf den einzelnen, individuellen Mitarbeitenden. Schliesslich nützt es ihnen nichts, wenn sie zwar über die besten Strukturen und Prozesse verfügen, ihr Legal Team aber demotiviert ist oder einzelne Mitarbeitende sogar bereits innerlich gekündigt haben. Die Optimierung auf allen drei Ebenen unter Miteinbezug der relevanten Interaktionspartner ist daher so entscheidend, weil alle Involvierten als eine gemeinsam agierende Einheit betrachtet werden müssen. Die sprachliche Trennung dieser Bereiche ist denn auch eine sich oft unbemerkt einschleichende semantische Illusion. Eine starke Identifizierung, positive Sozialdynamiken im Inneren und im Äusseren, eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sowie eine insgesamt erhöhte Produktivität, Effektivität und Effizienz der Unternehmensjuristen funktionieren nur dann, wenn die Abteilung und das Team in den Gesamtkontext integriert sind und jedes einzelne Teammitglied in seiner „psychological safety zone“ tätig sein kann. Google zum Beispiel hat dies im Rahmen seiner Forschung zur Team-Performance voll und ganz verstanden. Ich bin mir daher sicher, dass sich auch andere Unternehmen und Behörden mit diesen Erkenntnissen auseinandersetzen werden.

Neben dem People Business ist das Messen von Performance in Rechtsabteilungen eine grosse Herausforderung. Gerade auch für Konzerne, die oft über grosse Rechtsabteilungen verfügen. Die Tätigkeit der Rechtsabteilung lässt sich, im Gegensatz etwa zu einer Einkaufs- oder Verkaufsabteilung in einem Unternehmen, nur schwer in Zahlen ausdrücken. Wie kann man die Leistungsfähigkeit einer Rechtsabteilung in einem Unternehmen messen?

Das ist ein ganz wichtiger Punkt und zahlreiche Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Lehre haben im Buch auch dazu Stellung genommen. Die Messung von Performance ist in Rechtsabteilungen daher grundsätzlich nicht schwieriger, als im Verkauf oder in anderen Business Defense Units. Das scheint von aussen betrachtet nur oft schwieriger, weil es viele General Counsels aufgrund ihrer Ausbildung nicht gewohnt sind, qualitative Gesichtspunkte ihrer Arbeit zu quantifizieren. Es kann grundsätzlich aber alles quantifiziert werden. Die berechtigte Frage lautet daher eher, was an Messbarem tatsächlich sinnvoll ist und was nicht. Oft ist das Ergebnis viel wichtiger: Schafft es ein General Counsel einen Millionenhaftungsfall abzuwenden, so ist das möglicherweise schon genügend Grund, ihn eingestellt zu haben.

Wie aber kann ein General Counsel oder auch eine Geschäftsleitung die Performance der Rechtsabteilung messen, wenn kein einmaliger Fall, wie eben von Ihnen geschildert, vorliegt?

Genau gleich, wie in anderen Abteilungen auch. Ich rate General Counsels in solchen Fällen aber, nicht mehr als zehn bis fünfzehn spezifische Key Performance Indicators (KPI) einzusetzen. Wichtig ist es, die für meine Abteilung „richtigen“ KPIs zu finden und falls möglich in das bestehende Management Information System (MIS) zu integrieren. Wo diese nicht integriert werden können, sollte man darauf achten, dass eine sinnvolle Alternativlösung implementiert wird, die dann bei Teamsitzungen oder in Verhandlungen mit der Geschäftsleitung als Daten- sowie Argumentationsgrundlage dient.

Und wie steht es mit dem oft beschworenen Legal Risk Management?

Dasselbe Problem der sinnvollen Quantifizierung haben viele General Counsels auch, wenn es um Legal Risk Management geht. Auch in diesem Bereich wird heute noch oft viel zu wenig professionell gearbeitet. Dabei existieren relativ einfache Konzepte und Lösungen, um ein sinnvolles Legal Risk Management-System in kurzer Zeit aufzubauen und erfolgreich zu betreiben. Dies wäre für jeden General Counsel eigentlich sehr wichtig, denn mit einer professionellen Lösung entspricht er nicht nur der oft ausschliesslich quantitativen Weltsicht der Geschäftsleitung, sondern wird von dieser auch ernster genommen. Schliesslich geht es bei der Performance- oder Risiko-Messung immer darum, aussagekräftige Daten zu erhalten, um einerseits die Vergangenheit abzubilden, andererseits aber auch, Lehren für die Zukunft daraus zu ziehen.

Daneben ist es meiner Meinung nach aber noch viel wichtiger, dass bei der Evaluation der KPIs beziehungsweise der Legal Risk Factors auch grosses Augenmerk auf die Zukunft gelegt wird, d.h. mit welchen Indikatoren beziehungsweise Faktoren kann ich künftige Veränderungen und Risiken am besten vorwegnehmen. Daher ist die Performance- und Risk-Messung im Rahmen des Screening- und Monitoringprozesses von Umwelt- sowie Umfeldveränderungen ein absolut zentrales Instrument des vorausschauenden Corporate Professional Services Managements. Die Rechtsabteilung – ob als klassische Business Defense Unit ausgestaltet oder als moderner proaktiver Legal Business Partner – spielt hierbei natürlich eine absolut zentrale Rolle für jedes Unternehmen. Würde dies von General Counsels viel aktiver kommuniziert und propagiert, würden Rechtsabteilungen von ihren Geschäftsleitungen in diesem Bereich auch mehr Aufmerksamkeit erfahren.

Was ziehen Sie als Fazit aus dem Buchprojekt? Gibt es Gesichtspunkte des Legal Operations Managements, die Sie aufgrund der Zusammenarbeit mit so vielen anderen Experten aus heutiger Sicht anders beurteilen?

Ja, ich war davon überrascht, wie vielfältige Gedanken sich die Autorinnen und Autoren im Zusammenhang mit dem Management der Rechtsfunktion in ihrem Unternehmen oder ihrer Behörde täglich machen. Als externer Berater haben sie auf Kundenprojekten immer eine etwas eingeschränkte Sicht, da dort jeweils ein klares Ziel vereinbart wird, das der Auftraggeber erreichen möchte. Aus diesem Grunde lässt sie dieser oft nicht an seiner gesamten Gedankenwelt zum Legal Operations Management teilhaben. Für mich war es daher sehr spannend zu beobachten, wie viele der involvierten Persönlichkeiten stetig versuchen, ihre Tätigkeit zu hinterfragen und zu verbessern. Nach vier Jahren intensiver Arbeit an diesem Buch ist es daher auch eine besondere Genugtuung, dass wir durch unser Gemeinschaftswerk nun auch etwas an die unzähligen Legal Professionals in Deutschland, Österreich und der Schweiz zurückgeben können, die sich die gleichen Fragen wie wir stellen. Natürlich wird man im Buch viele seiner eigenen Ideen zu bestimmten Themen bestätigt finden, was an und für sich bereits einen hohen Wert darstellen kann. Ich bin aber davon überzeugt, dass jeder Leser auch viele neue Eindrücke gewinnen wird, da wir versucht haben, auch neue und alternative Sichtweisen aufzuzeigen. Schliesslich gibt es auch Bereiche im „Praxishandbuch Legal Operations Management“, von denen ich annehme, dass sie zum jetzigen Zeitpunkt nur einer Handvoll Legal Professionals überhaupt bekannt sind.

Sehr geehrter Herr Falta, ich bedanke mich im Namen von Xecutives.net für die Zeit, die Sie sich für dieses Interview genommen haben und wünsche Ihnen bei Ihren Projekten weiterhin viel Erfolg!

(C) 2016 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

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