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Spezialinterview: Veränderungsprozesse / Change Management

 

Lic. rer. pol. Gerry Luccar

Lic. rer. pol. Gerry Lucca studierte in Bern Betriebswirtschaftslehre und startete seine Karriere im Pharmaunternehmen F. Hoffmann-La Roche AG in Basel. Nach seinem ersten Auslandaufenthalt in Madrid leitete er als interner Berater regionale Projekte in ganz Lateinamerika. 1996 war er Mitgründer der Paramis Ltd. in Atlanta (USA) und der Paramis AG in der Schweiz. Im Jahr 2000 erweiterte er seine Dienstleitungen im französischen Geschäftsraum mit der Paramis France S.a.r.l.

Im Rahmen eines MBA-Programmes lehrt Gerry Lucca Consulting-Methoden an der Montpellier Business School (Ecole Supérieure de Commerce). Seit Jahren ist er zudem in Mexiko tätig, wo er Seminare über Veränderungsmanagement anbietet. Gerry Lucca ist zertifizierter systemischer Coach und Berater (Coach Akademie Schweiz). Er berät Unternehmen in der Projektleitung und unterstützt Führungskräfte und Privatpersonen in Form von Einzelcoaching und Mentoring.

Gerry Lucca beschreibt im Interview mit Christian Dueblin, warum Unternehmen mit der Umsetzung von Projekten oft scheitern und andere erfolgreich sind. Er macht auf Dos und Don’ts im Projekt- und Veränderungsmanagement aufmerksam, deren Scheitern in der Umsetzung oft nicht auf exogene, sondern auf endogene Ursachen zurückzuführen ist. Gerry Lucca stellt fest, dass Veränderungsprozesse, die ins Stocken geraten, nicht nur Mitarbeitende, sondern im besonderen Masse auch das Management belasten. Mit seinem Coaching-Ansatz gelingt es ihm, Menschen, die an beruflichen und persönlichen Projekten zu scheitern drohen, und bei denen sich Burnout- und Stress-Symptome zeigen, für ihre Aufgaben fit zu machen. Gerry Lucca zeigt Diagnosemöglichkeiten für Stress-Symptome auf und erklärt, was es bei der Burnout-Prävention zu beachten gilt.

Christian Dueblin: Sehr geehrter Herr Lucca, Sie haben zahlreiche Projekte geführt, sind und waren auf der ganzen Welt in Sachen Change Management und Project Management für bekannte Unternehmen unterwegs. Welches sind Ihres Erachtens die häufigsten Fehler, die bei einem Change Management-Prozess dazu führen, dass ganze Projekte misslingen?

Gerry Lucca: Viele Fehler passieren bei der Wahl der Umsetzungsstrategie und beim Scope Management. Beide hängen eng zusammen. Aus den Umsetzungsstrategien sind Konsequenzen am Projektanfang nicht immer leicht ableitbar. Zum Beispiel schlagen Abgrenzungs- und Planungsprobleme, Engpässe mit kritischen Ressourcen und erhöhte Komplexität später auf. Die Versuchung ist gross, sich in der Initialisierungsphase vom Motto leiten zu lassen: "Wenn wir schon ein gutes Team mobilisieren und Ressourcen zur Verfügung stellen, dann soll das Projekt doch gleich mehrere Schmerzpunkte erledigen."

Auch eine "Big Bang-Strategie", d.h. der ganze Projektumfang auf einmal am gleichen Stichtag umsetzen zu wollen, führt zu hohe Risiken und Fehlern, vor allem dann, wenn zu hohe Anforderungen an Vollständigkeit herrschen und "Perfektion auf den ersten Schlag" gefordert wird. Solche Strategien sind nicht realistisch und enden regelmässig mit Verspätungen, Budgetüberschreitungen und Frustration auf allen Ebenen.

In den letzten Jahren, zurückblickend auf viele umgesetzte Projekte, haben sich Umsetzungsstrategien bewährt, in denen in einem ersten Schritt das Wesentlichste umgesetzt und konsolidiert wird. Nachdem Erfahrungswerte gesammelt und das Neue optimiert ist, wird in einem zweiten Schritt die nächste Phase oder ein Folgeprojekt geplant und realisiert.

Ein weiterer Fehler beim Umsetzen von Projekten besteht im Übrigen darin, eine Projekt umsetzen zu wollen, ohne auf eine breite Unterstützung und Akzeptanz der Belegschaft zählen zu können. Grössere Veränderungen setzen viel Kommunikation und einen guten Veränderungsprozess voraus. Das wird immer wieder unterschätzt.

Projekte werden oft sehr zielorientiert und wertorientiert definiert, das Ziel wird aber oft nur strategisch formuliert/kommuniziert. Doch die Ziele, die man sich setzt, können nur effektiv erreicht werden, wenn die beteiligten Mitarbeitenden, wie Sie sagen, richtig in die Projekte eingebunden werden. Was sollte bei der Umsetzung von Projekten in Bezug auf den Umgang mit der Belegschaft vom Management ganz besonders beachtet werden?

Die Ziele müssen überlegt kommuniziert werden. Wenn in einem Change-Prozess die Gründe für Veränderungen von den Mitarbeitenden nicht verstanden und akzeptiert werden, kann das zu Verzögerungen oder gar zum völligen Scheitern eines ganzen Projekts führen. Vor 20 Jahren waren die Ursachen für ein Misslingen eines Projektes meistens noch technischer oder planerischer Natur, heute sind es hauptsächlich Akzeptanz-, Kommunikations- und Führungsprobleme. Diese Punkte hängen stark mit der Unternehmenskultur eines Unternehmens zusammen.

Um Akzeptanzprobleme zu vermeiden und ein "buy in" der Belegschaft für ein Projekt zu erhalten, ist es wichtig, die Ziele und die Notwendigkeit einer Veränderung offen und verständlich zu kommunizieren. Generell formulierte Projektziele müssen "übersetzt" und auf die tiefst mögliche Ebene abgeleitet werden, damit jedem Einzelnen möglichst klar wird, mit welchen Veränderungen zu rechnen ist. Wenn sich aus einem Projekt für Einzelne keine Vorteile ergeben, oder sogar Mehraufwand entsteht, weil beispielsweise im neuen Prozess mehr Daten erfasst werden müssen, dann ist es umso wichtiger, die Zusammenhänge und Vorteile bereichsübergreifend zu erklären, so dass zumindest der Sinn der Veränderung für die Firma als Ganzes erkennbar wird.

Das Kommunizieren der Ziele ist jedoch für das Management nicht immer einfach, vor allem dann, wenn mit einem Projekt auch Arbeitsplätze abgebaut werden.

Das ist natürlich richtig und das Management kann und darf nicht immer den ganzen "business case" offenlegen, vor allem wenn Restrukturierungsmassnahmen und der Verlust von Arbeitsplätzen mögliche Konsequenzen eines Projektes sind. Das Management muss das Gedeihen des ganzen Unternehmens im Auge behalten. Trotzdem: Kommunikationsstrategien werden oft nicht sorgfältig und gründlich durchdacht. Nicht, unklar, wenig oder zu spät kommunizieren, kann schwerwiegendere Folgen haben, als zeitgerecht mit möglichst offenen Karten zu spielen. In einem Umfeld der Unsicherheit entstehen Vermutungen, Missinterpretationen, Gerüchte und Vorstellungen von Horrorszenarien. Sie sind immer schlimmer als die Realität und schädigen das gesamte Unternehmen.

Am meisten Resistenz erzeugt jedoch nicht die schlechte Nachricht, sondern das Ungewisse vor dem, was noch kommt. Ich ziehe den Ansatz vor, eine schlechte Nachricht so früh wie möglich, gut vorbereitet, klar, offen und mit Takt zu kommunizieren. Die Mitarbeitenden haben dann Zeit, die neue Situation zu verstehen, zu akzeptieren und sich auf Veränderungen zeitgerecht vorzubereiten.

Wo erkennen Sie allfällige kulturelle Unterschiede, was das Führen und Umsetzen von Projekten betrifft, bspw. in den USA oder in Südamerika, verglichen mit der Schweiz oder Deutschland? Sind diese Unterschiede ein Mythos, man bedenkt, dass alle Menschen in etwa die gleichen persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen haben?

Menschen haben grundsätzlich die gleichen Bedürfnisse, Erwartungen und auch Ängste. Aber kulturelle Unterschiede, soziale Werte und das wirtschaftliche Umfeld können zu unterschiedlichen Verhalten und Reaktionen führen. Diesen Unterschieden muss bei der Führung und Umsetzung von Projekten Beachtung geschenkt werden. Das setzt viel Erfahrung mit den verschiedenen Kulturen voraus. Ein Japaner oder ein Mexikaner wird beispielsweise im Vergleich zu einem Nordeuropäer oder US-Amerikaner einen Entscheid eines Vorgesetzten eher nicht in Frage stellen, bei einem Auftrag eher nicht „Nein“ sagen und selbst eher keine Eskalationsprozedur starten. Die Projektleitung muss somit immer ihren Führungsstil, ihre Kommunikationsformen anpassen, allenfalls mehr Sensibilität an den Tag legen und gar andere Techniken anwenden, indem beispielsweise Aufgaben anders verteilt oder Leistungen speziell kontrolliert werden.

Was sind weitere Unterschiede und Herausforderungen beim Führen und Umsetzen von Projekten in einem anderen kulturellen Umfeld?

Das Umfeld macht sehr viel aus. Nehmen wir noch einmal das Beispiel Mexiko, das sich in einem Umfeld eines generell wachsenden Marktes bewegt. Mitarbeitende sind dort seit Jahrzehnten ständigen Veränderungen und Druck aus dem Arbeitsmarkt ausgesetzt. Sie bewegen sich aber in generell einer positiven Dynamik, in einem Wachstumsmarkt. Es ist den Menschen dort durchaus bewusst, dass sie absolut gesehen weniger haben als führende Industrieländer. Sie haben aber das Gefühl, dass es tendenziell bergauf geht, dass sie aufholen und sie grundsätzlich auf dem richtigen Weg sind. Das gibt ein Gefühl der Zuversicht und sie sehen ein Projekt mehr als weiteren Schritt auf dem Weg zum Erfolg. Der Durst auf Fortschritt und die starke Identität mit dem Unternehmen und dessen Zielen beflügeln und motivieren die Belegschaft. Das sind ideale Voraussetzungen für das Umsetzen von Projekten.

Dagegen ist das Führen und Umsetzen von Projekten in den führenden Industrieländern in den letzten zehn Jahren spürbar anspruchsvoller geworden. Wenn in einer eher negativ wahrgenommenen Dynamik plötzlich Zweifel, Unsicherheiten oder Unverständnis aufkommen, oder wenn das Gefühl entsteht, den Höhepunkt bereits erreicht zu haben oder zu stagnieren, sogar abzugsteigen, werden mit einer defensiven Haltung Veränderungen kritischer aufgenommen. Projekte lösen dann verständlicherweise mehr Ängste und Wiederstand aus.

Kommt es bei der Umsetzung von grossen Projekten zu Problemen, führt das nicht nur zu Stress bei den Mitarbeitenden, sondern auch im Management, was wiederum bedeutet, dass auch Mitarbeitende unter erhöhten Druck geraten können. Was kann das Management vorkehren, um diese Stresssituationen in den Griff zu bekommen oder sie gar zu vermeiden.

Um Stress in einem Veränderungsprozess vorzubeugen, braucht es starke Führungsqualitäten. Das Management muss zielgerichtete Entschlossenheit ausstrahlen und gleichzeitig ein Umfeld von Vertrauen und Sicherheit schaffen. Diese Souveränität und das Gefühl der Sicherheit kann das Management gegenüber der Belegschaft in Krisensituationen und unter Druck mit Ruhe, Ordnung und Einigkeit kommunizieren, was viel Erfahrung voraussetzt.

Stress wird reduziert, wenn Probleme oder Konflikte frühzeitig offen angegangen und "lessons learned" gezogen werden. Zu vermeiden sind eine Kultur der Schuldzuweisung, unverständliche politische Diskussionen, unnötige und unkontrollierte Eskalationen von Konflikten. Mit Führungsstil und Unternehmenskultur können somit durchaus Voraussetzungen geschaffen werden, um negativen Stress von allen Mitarbeitenden und Managern fernzuhalten. Wohlgemerkt: Es gibt nebst Veränderungsprozessen natürlich eine Vielzahl anderer Ursachen für Stress.

Schweizer Unternehmen büssen gemäss Schätzungen der Gesundheitsdirektorenkonferenz jährlich rund 7 Milliarden Franken allein aufgrund sinkender Arbeitsproduktivität infolge psychischer Belastung ein (s. dazu Faktenblatt). Die Schätzung der OECD für die Schweiz liegt sogar bei 19 Milliarden Franken. Diese Tendenz ist offenbar steigend. Welche sind Ihrer Ansicht nach die Gründe für dieses Phänomen?

Eine Erklärung für Burnout-Phänomene liegt in der Entwicklung dreier Faktoren: Menge, Schnelligkeit und Komplexität. Die meisten Menschen meiner Generation haben diese Entwicklungen am eigenen Leib zu spüren bekommen. Im Vergleich zu früher bearbeiten wir mehr Volumen, die Abläufe und der Informationsfluss sind schneller, Prozesse und Systeme sind vernetzter, integrierter und komplexer. Durch die Globalisierung, die Automatisierung, die Standardisierung der Prozesse und aufgrund eines grossen Wachstumsdranges sind die Anforderungen und die Belastungen am Arbeitsplatz für alle stetig gestiegen. Konsequenterweise haben wir mit dieser Entwicklung mehr Zeit und Energie für die Arbeit aufgewendet. Dieses „Mehr“ an Zeit für den Beruf fehlt uns früher oder später in anderen Lebensbereichen, was zu Spannungen und negativem Stress führen kann. Sobald wir unsere physiologischen Bedürfnisse auf Dauer vernachlässigen und uns selbst und unserem Körper nicht mehr die nötige Zeit und Aufmerksamkeit schenken, bricht früher oder später ein Glied in der Kette. Auf die Dauer riskiert nicht nur der direkt Betroffene gesundheitliche Schäden aufgrund von Burnout-Symptomen, sondern auch das Unternehmen. Burnout-Fälle führen zu Schäden, dann wenn es zu Produktivitätseinbussen kommt, sich Image-Verluste einstellen oder ein Unternehmen gar für Gerichtskosten und Schadenersatz aufkommen muss.

Was machen Unternehmen in Sachen Burnout-Prävention?

Seit das Ausmass der Schäden gemessen wird, auch aufgrund der Tatsache, dass sehr bekannte Menschen Brunouts erleiden, haben Stress- und Burnout-Fälle in der Öffentlichkeit an Aufmerksamkeit gewonnen. Das Management von Unternehmen ist deshalb gefordert. Aber Burnout-Prävention ist eine echte Herausforderung. Das Thema ist komplex, für viele Menschen unverständlich, nicht klar abgrenzbar und nicht wirklich kontrollierbar, auch nicht mit den besten Präventions-Tools. Auch wenn ein Unternehmen an einem Burnout-Fall keine Schuld treffen sollte, steht es in der Öffentlichkeit und bei der Belegschaft des Unternehmens praktisch immer als Sündenbock da. Zu Recht oder zu Unrecht, im Fall eines Burnouts zahlt das Unternehmen immer einen Preis. Es ist ein unbeliebtes Thema, es spielen viele Faktoren mit und vor allem KMU’s verfügen nicht über die nötigen Ressourcen und die nötige Expertise, sich mit den Ursachen und Zusammenhängen ernsthaft auseinandersetzen zu können. Die meisten fahren deshalb eine defensive Strategie, etwa nach dem Prinzip „Hoffen, dass nichts passiert und falls es passiert den Schaden begrenzen“. Der Fokus liegt dabei auf der rechtlichen Absicherung und der Versicherungsleistung. Typisch sind „Position Papers“ des Managements mit dem Appell an die Mitarbeitenden, Eigenverantwortung zu übernehmen, verantwortungsvoll zu handeln und sich selbst zu schützen. Es werden auch Yoga-Kurse und Massagen angeboten.

Sie bieten mit Ihrem Team (Paramis-Coaching) auch Einzelcoaching für Privatpersonen an, die an Stress- und Burnout-Symptomen leiden oder bei denen die Gefahren für ein Burnout besteht, beispielsweise aufgrund der Last bei der Umsetzung von Projekten. Wie gehen Sie die Stress- und Burnout-Problematik an?

Wir gehen die Burnout-Prävention ganzheitlich an, indem wir Stressoren oder Stressursachen aus dem beruflichen Umfeld und aus dem privaten Umfeld untersuchen. Wir berücksichtigen innere Faktoren, wie Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensmuster. Wir stellen dabei immer wieder fest, dass wirtschaftliche und berufliche Lebensumstände überraschenderweise als zentrale und entscheidende Ursachen für ein Burnout eine viel kleinere Rolle spielen, als man das gemeinhin annehmen könnte.

Welches sind Ihres Erachtens Faktoren ausserhalb des Berufes, die Menschen in ein Burnout treiben können?

Es sind oft innere Faktoren, die ursächlich für Burnout-Symptome sind. Diese inneren Faktoren sind der eigentliche Schlüssel und gleichermassen der Hebel für vorbeugende und nachhaltige Massnahmen. Es handelt sich um Persönlichkeitsmerkmale, die uns in spezifischen Situationen unbewusst zu Verteidigungsstrategien und anderen Verhaltensmustern führen, bspw. alles perfekt machen zu müssen, nicht delegieren zu wollen, alles zu kontrollieren, überall dabei sein zu müssen, mit Aggressivität oder Rückzug zu reagieren. Diese inneren Faktoren resultieren in einem stressreichen Umfeld in einem "Beschleuniger" oder „Verstärker“ von negativem Stress. Je nach Ausprägung dieser inneren Faktoren erhöht sich das Burnout-Risiko für den Einzelnen erheblich. Deshalb reagiert jeder Einzelne auf Stressursachen so unterschiedlich. Wenn die inneren Stress-Beschleuniger mit professioneller Hilfe neutralisiert werden können, reduzieren sich natürlich die Auswirkungen der externen Stress-Ursachen auf unsere Gesundheit erheblich. Das kann heute mit innovativem Coaching in überraschend kurzer Zeit, kosten-effizient, nachhaltig und wirksam herbeigeführt werden. Diesbezügliche Vorabklärungen beim Umsetzen grosser Projekte sind sehr empfehlenswert, denn man kann frühzeitig auf Bedürfnisse von Mitarbeitenden eingehen.

Was beinhaltet eine ganzheitliche und nachhaltig wirksame Strategie gegen Stress und Burnout in einem Unternehmen?

Eine ganzheitliche und wirksame Strategie für Burnout-Prävention beinhaltet eine Kombination von abgestimmten Massnahmepaketen. In der Diagnose- und Planungsphase wird die Strategie entschieden und abgewogen, welche Massnahmen für das Unternehmen langfristig die optimalsten Wirkungen erzielen. Kombinierte Massnahmen können zum Beispiel sein: Info- und Kommunikationskampagnen zur Sensibilisierung der Belegschaft, Instrumente zur Selbstdiagnose zur Verfügung stellen, Kurz- oder Einzelcoaching-Prozesse für Schlüsselpersonen, sowohl für Vorgesetzte wie auch für Mitarbeitende in besonderen Situationen, Optimierung der Prozesse oder Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten.

Was raten sie Menschen, die in einem Unternehmen, vielleicht bei der Umsetzung eines grossen Projektes, das Gefühl haben, in eine Burnout-Situation geraten zu können?

Ich empfehle Menschen oft, einen kleinen "Selbst-Check" zur Förderung der Standortbestimmung und eines Burnout-Bewusstseins durchzuführen. Zum Selbst-Check braucht es die nötige Ruhe, um unter dem Motto „Hand aufs Herz“ die eigenen Gefühle auf folgende Fragen zu sondieren:

  1. Habe ich das Gefühl, aus welchem Grund auch immer, irgendwie seit längerer Zeit auf einen schwierigen oder falschen Weg gekommen zu sein? Oder anders gefragt: Wenn ich so weiter mache und nichts unternehme, habe ich das Gefühl, dass es früher oder später Probleme in Bezug auf Gesundheit, Beziehung, Motivation, Selbstwert, Beruf, Freunde geben wird?
  1. Wenn ich tatsächlich das Gefühl habe, in eine Risikosituation geraten zu sein: Welche Teile eines sich abzeichnenden Problems haben berufliche und welche persönliche Ursachen? Was hat mich in diese Situation gebracht? Kommt das immer wieder vor oder passiert etwas Einmaliges?
  1. Bin ich selbst in der Lage, die wichtigste Ursache klar zu identifizieren und vorbeugende Massnahmen einzuleiten und umzusetzen? Weiss ich, worum es wirklich geht, oder bin ich mir über die Ursachen eines Problems selber gar nicht richtig bewusst?

Antworten auf diese Fragen können einen Hinweis geben, wo man sich auf einem allfälligen Weg in ein Burnout befindet. Steht man am Anfang des Weges, wird man sich der Situation schnell bewusst, es können Ursachen frühzeitig identifizieren und Massnahmen eingeleitet werden. Wenn die Klarheit und Ruhe jedoch fehlt, diese Fragen anzugehen, ist das oft ein klares Zeichen dafür, dass sich die betroffene Person bereits schon auf dem Weg in ein Burnout befindet. Er oder sie dreht sich womöglich im Kreis und es besteht ein höheres Burnout-Risiko. In diesem Fall rate ich, ohne zu zögern zu handeln und professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.

Sehr geehrter Herr Lucca, ich bedanke mich für dieses Gespräch und wünsche Ihnen bei allen Ihren Projekten und Coaching-Einsätzen weiterhin viel Erfolg.

(C) 2016 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.

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