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Monatsinterview März 2015: Management

 

Anton GrimmDr. Anton Grimm wuchs in Hägendorf (SO) auf und war mit Jahrgang 1930 als Kind mit dem Zweiten Weltkrieg konfrontiert, der sein Leben schon früh prägte. Nach dem Schulobligatorium zog es Anton Grimm ans College St. Michel nach Fribourg, wo er 1950 die Matura absolvierte (Baccalauréat des scéances commerciales). Es folgte ein Ökonomiestudium an der Universität Bern, das Anton Grimm 1956 mit dem Lizentiat abschloss. 1958 folgte die Promotion zum Dr. rer. pol. mit der Anton Grimm sein methodologisches Wissen abrunden konnte, das ihm im späteren Leben in der Wirtschaft wertvolle Dienste erweisen sollte. Nach einem Stage für ein KMU in London, in Verbindung mit Studien an der London School of Economics (1958-1959) sammelte Dr. Anton Grimm erste berufliche Erfahrungen am Betriebswissenschaftlichen Institut der ETH Zürich. Seine Expertisen- und Analysentätigkeiten für diverse Unternehmen führten ihn auch ins Kloster Einsiedeln, für das er neue Wege in der Organisation und der Geschäftstätigkeit suchen musste und fand. Der Umgang mit dem Konsilium, dem Abt und den Mönchen schärften sein Wissen in Bezug auf die Zusammenarbeit mit Menschen und die Möglichkeiten an der ETHZ, Theorie und Praxis in Einklang bringen zu können, öffneten Dr. Grimm die Tore zur Basler Chemie- und Pharmaindustrie. Von 1963 bis 1991 war er für die Ciba-Geigy AG in Basel tätig, wo er bis zum Stellvertretenden Direktor avancierte. Als Leiter des Bereichs Logistik der damaligen Division Pflanzenschutz (heute Syngenta) besuchte er alle Länder der Welt. Nebst Familie und Literatur beschäftigte sich Dr. Anton Grimm intensiv mit Musik und lernte als Violinist in seinem Leben bedeutende Musiker und Musikerinnen kennen, die Einfluss auf sein Leben hatten. Nach seiner Pensionierung wandte sich Dr. Grimm weiteren Wirtschaftlichen aber auch wohltätigen Zwecken zu (Leitung der Wirtschaftsförderung Schwarzbubenland und Umgebung, heute Forum Regio Plus Schwarzbubenland, Präsident des Stiftungsrates der Stiftung für Menschen mit einer Behinderung Fricktal, heute MBF). Im Interview mit Christian Dueblin blickt eine erfahrene Management-Persönlichkeit auf ihr Leben zurück. Dr. Grimm zeigt auf, was sich in den letzten Jahrzehnten in seinen Augen auf der Welt verändert hat und spricht über den Unterschied zwischen der Optimierung und Maximierung der Unternehmensgewinne.

Christian Dueblin: Sehr geehrter Herr Dr. Grimm, Sie haben Jahrgang 1930 und beobachten nach wie vor die wirtschaftlichen Vorgänge in der Schweiz und auf der ganzen Welt. Wenn Sie zurückdenken an die Anfänge Ihrer wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Karriere, was ist es, was Ihnen heute auffällt und möglicherweise anders ist, als damals in den Vierziger- und Fünfzigerjahren?

Dr. Anton Grimm: Ich lese auch heute noch viel Zeitung und geniesse gute Literatur. Als Ökonom lese ich nach wie vor sehr viel Fachliteratur zu diversen Themen, die mich interessieren. Mein Leben lang habe ich mich mit der Methodik auseinandergesetzt und beobachte, wie sich Methoden und wirtschaftliche Denkweisen in Unternehmen verändern und wohin sie führen. In Bezug auf Erkenntnisgewinn hilft mir mein Netzwerk, in dem ich mich bewege. Von dort erhalte ich viele Inputs und Hinweise. Nach wie vor treffe ich mich mit vielen Menschen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, und wir tauschen uns aus.

Betrachte ich heute die Wirtschaft mit den vielen Unternehmen, so bin ich von vielen dieser Unternehmen sehr beeindruckt, auch von den Managern und Eigentümern, die sie führen. Ich bin beim Beobachten aber auch oft enttäuscht und muss dann immer an meinen Professor, Prof. Dr. A. Walther, in Bern denken. Er war einer derjenigen, der die moderne Betriebswissenschaft entwickelt hat. Er hatte immer wieder betont, dass die erste Zielsetzung eines jeden Unternehmens dessen Erhalt sein müsse. Das Thema Shareholder Value hatte damals einen untergeordneten Stellenwert und war in keinem Fall Leitziel eines Unternehmens. Wir lernten früher, dass der Gewinn optimiert werden muss und nicht maximiert. Nach dieser Devise ist auch gelebt und gearbeitet worden. Es bedarf zweifelsohne Geld, um zu Reinvestieren oder zu Forschen. Diese Gelder sollen aber nachhaltig erwirtschaftet und eingesetzt werden. Ich erschrecke heute, wenn aufgrund von Gewinnmaximierungsmassnahmen Hunderte von Menschen auf die Strasse gestellt werden, nur damit das Management kurzfristige finanzielle Gewinne ausweisen kann. In der Regel sind diese Entscheide fragwürdig, das zeigen auch ökonomische Erhebungen und Modelle, mit denen ich mich auseinandersetze. Solche Massnahmen sollte ein Unternehmen nur dann in Betracht ziehen, wenn es einfach nicht mehr anders geht, sicher aber nicht aus Gewinnmaximierungsgründen, wie das heute schon fast normal ist.

Was haben Sie unter einem Unternehmen verstanden und wo sehen Sie in Bezug auf die Betrachtungsweise eines Unternehmens Unterschiede zwischen früher und heute?

Eine Unternehmung ist zuerst einmal keine Organisation, sondern ein Organismus und diesen gilt es gesund zu halten. Das ist vor allem Aufgabe der Führung eines Unternehmens. Damit man den Organismus verstehen kann, muss man Lebenserfahrung haben und wissen, wie Menschen funktionieren. Ohne profundes Wissen über die Menschen, ihr Verhalten und ihre Psyche kann niemand nachhaltig ein Unternehmen führen. Ich war stellevertretender Direktor eines Chemieunternehmens und habe manche heikle Situation erlebt, dabei natürlich auch viel gelernt. Es war damals weit weniger der Fall als heute, dass aufgrund von Geldgier Massnahmen ergriffen wurden, die den Organismus „Unternehmen“ schädigen und nicht nachhaltig waren. Das sind nicht nur romantische Sichtweisen, die einer im letzten Teil seines Lebens hat. Interessant war, als ich noch sehr jung und sehr früh Teams von der Ciba und von Geigy bei deren Zusammenschluss zur Ciba-Geigy AG zusammenbringen musste, die Einstellung des Managements. Es stellte sich damals heraus, dass man in meinen Bereichen mit 160 Personen nur auf 120 Personen angewiesen war. Die Führung beider Unternehmen erliess die klare Weisung, dass kein Personal entlassen werden durfte! Das Management wusste schon damals, dass solch kurzfristige Entscheide sich nicht nachhaltig auswirken und den Zusammenhalt der Menschen in den Teams schädigen würden. Der Zeithorizont in dem man damals dachte, war 3 bis 5 Jahre, und nicht ein Quartal, wie das heute oft passiert. Der heutige kurzfristige Denkhorizont führt in die falsche Richtung und schädigt auch den Werkplatz Schweiz. Dass diese Denkweise mittel- und längerfristig gesehen falsch ist, kann man ökonomisch problemlos belegen. Mit Modellen und Berechnungen können wir heute erkennen, dass gute Unternehmen langfristig denken. Würden alle nach den damals schon bekannten Prinzipien von Professor A. Walther arbeiten, würde es unserer Wirtschaft auf der ganzen Welt besser gehen. Glücklicherweise gibt es auch heute noch viele Unternehmer und Unternehmerinnen, deren Denkhorizont weit reicht.

Hat sich Ihres Erachtens die Welt und der Mensch an und für sich verändert? Oder ist es nicht einfach so, dass aufgrund der technischen Entwicklung neue Möglichkeiten vorliegen, auch ökonomische Modelle, die man noch nicht kannte, diese aber schon damals in Betracht gezogen worden wären, hätte man sie schon gekannt?

Das ist eine gute Frage und sie ist auch für mich nicht leicht zu beantworten. Ich denke, dass der Mensch in den letzten Jahrzehnten wohl doch immer gieriger geworden ist. Das ist nicht nur eine Frage der persönlichen Betrachtung und Entwicklung von mir selber, sondern eine Tatsache, die ebenfalls objektiv messbar ist. Hat der Mensch etwas, so will er noch mehr haben, auch wenn das für ihn gar keinen Sinn mehr macht und sein Lebensglück mit dem Mehr nicht mehr ansteigt. Sicher hat sich die ganze Betriebswissenschaft auch weiterentwickelt. Die Methodik ist in den letzten Jahren wesentlich professionalisiert worden und vieles war früher tatsächlich einfach noch nicht bekannt oder noch nicht ausgereift. Der wachsende Materialismus hat aber die Gefühle und die Einstellung der Menschen zum Leben drastisch verändert. Gefragt ist Selbstentfaltung, Komfort und kurzfristiger Gewinn, ein Teufelskreis, der sich nur schwer durchbrechen lässt. Ethische Grundwerte sind heute oft verdrängt worden. Es werden heute zwar ethische Werte in Seminaren vermittelt, aber sie haben einen profanen Wert und Charakter erhalten. Viele ethische Grundwerte lassen sich nun mal halt nicht einfach an einem Seminar erlernen. Es geht dabei vor allem um Erfahrungswerte und um den Umgang mit Menschen. Viele Menschen haben keine Ahnung im Umgang mit Menschen. Kommen Sie doch an wichtige Stellen in der Wirtschaft, so führt ihr Verhalten zu negativen Impacts.

Es sind in den letzten Jahren grosse Fortschritte in Sachen Methodologie gemacht worden, nicht aber im Führen von Menschen, was für Unternehmen weit hilfreicher und effizienter wäre. Vor kurzem erzählte mir ein Familienmitglied, das in einem sehr spannenden Umfeld tätig sein darf, dass ein Eigentümer eines Unternehmens auf die Frage nach Gewinnmaximierung öffentlich klar gemacht hatte, dass dies nicht das erste Interesse des Unternehmens sei. Vielmehr machte diese Person klar, dass es dafür zu sorgen gelte, das Unternehmen aufrecht zu halten und langfristig richtig zu positionieren. Er erteilte denjenigen Menschen eine Abfuhr, die versucht waren, kurzfristigen Profit zu erwirtschaften. Mich hat diese Aussage sehr gefreut, denn sie zeigt, dass es Menschen mit dieser nachhaltigen Denkweise eben schon gibt, auch wenn sie vielleicht in der Minderheit sind, zumindest zurzeit. Will man in einem Unternehmen erfolgreich sein, muss man das Leben ganzheitlich betrachten können und über ein gewisses Einfühlungsvermögen verfügen, um mit andern Menschen richtig umgehen zu können.

Sie haben als Junge den Krieg erlebt und später eine spannende akademische und wirtschaftliche Karriere gemacht. Wann haben Sie als Kind das erste Mal an Ihren Beruf und Ihre professionelle Entwicklungen gedacht? Gab es einen Zeitpunkt, in dem für Sie klar war, was aus Ihnen werden sollte? Hatten Sie einen Traumberuf, den Sie damals anstrebten?

Ich war, als der Krieg ausbrach, 9 Jahre alt. Einen Traumberuf hatte ich nie. Ich hatte also nie die Idee, einmal Pilot oder Koch zu werden. Der Zweite Weltkrieg war einschneidend. Wir bekamen schon als Kinder mit, dass etwas Unerhörtes auf der Welt vor sich ging und viel Unsicherheit herrschte. Der Krieg war ein Thema, das mich und alle anderen um mich jahrelang beschäftigte und prägte. Wir haben uns viele Gedanken gemacht, auch über eine Invasion der Deutschen. Als Kind erlebte man aber auch gewisse romantische Episoden – so widersprüchlich dies auch erscheinen mag. Es gab im Dorf viele Soldaten, zu denen man hochblickte und die omnipräsent waren. Der Umgang mit diesen Soldaten war für uns Kinder einerseits exotisch aber gleichzeitig auch alltäglich. Ihre Präsenz im Dorf ging mit dem Gedanken einher, dass wir verteidigt werden und eine Wehrbereitschaft vorhanden war. Darum hatten wir vor den Soldaten enormen Respekt. Das sind zwar vordergründige Erlebnisse, sie haben uns Kinder aber geprägt.

Wie wuchsen Sie im Krieg auf? Wie ist Ihre Familie mit dem Krieg umgegangen?

Meine Eltern hatten die Einstellung, uns Kindern zwar die Realität zu zeigen und uns diese nicht vorzuenthalten, aber gleichzeitig haben sie auch versucht, die Angst nicht zu fördern. Mein Vater selber war Gefreiter und im Krieg sehr oft weg - während des Krieges wohl über sechs Monate im Jahr. Er war als Postordonanz tätig und durfte auch Liebesbriefe für und von Soldaten weiterleiten (lacht). Wir verbrachten als Kinder sehr viel Zeit mit den Soldaten, haben mit ihnen gegessen oder mit ihnen gesprochen. Selber haben wir keine Not gelitten, nicht so, wie es anderen Familien bspw. in Frankreich oder Deutschland ergangen ist. Ich staune heute noch darüber, wie es meinen Eltern trotz des Krieges gelungen ist, ein einigermassen vernünftiges Leben aufrechtzuerhalten. Wir haben auch Schlimmes mitbekommen und ich war als Kind Zeuge eines Flugzeugabsturzes nahe bei Hägendorf, im Ifental. Bei uns zuhause waren regelmässig hohe Militärs zu Gast, die in unserem Haus zwei bis drei Zimmer belegten. Mich hat damals der Umstand sehr beeindruckt, als ein bei uns einquartierter Oberst meine Mutter bat, seine Effekten in unserem Haus zu behalten und für den Fall, dass er nicht mehr zurückkommen würde, diese seiner Frau zurückzusenden. Diese Koffer sehe ich auch heute noch, Jahrzehnte nach dem Krieg, deutlich vor Augen.

Über meine berufliche Zukunft machte ich mir damals noch wenig Gedanken. Meine Eltern gaben mir aber mit, etwas Vernünftiges auf dieser Welt zu tun und dafür zu arbeiten. Es ging alles Schritt für Schritt. Die dritte Bezirksschule absolvierte ich in Olten, später ging ich an die Handelsschule, wo ich das Handelsdiplom erwarb. In den Ferien habe ich regelmässig gejobt. Ich war bei einem Treuhänder, auf der Post und habe auch auf der Kantonalbank gearbeitet. Dort musste ich als Junge nicht selten Geldtransporte ausführen. Der Grund, später auch die Matura zu machen, lag nicht in einem spezifischen Berufswunsch, sondern vielmehr darin, dass ich mich noch nicht bereit fühlte für eine Vollzeitarbeit. Ich verspürte den Drang, mir noch mehr Wissen anzueignen und ich wollte mir mit meiner Berufswahl etwas Zeit lassen, solange bis ich etwas finden würde, das mich erfüllte. Ich entschied, ans College St. Michel nach Fribourg zu gehen, um dort die Matura zu machen, mit dem Hintergedanken, auch Französisch zu lernen. Das war eine sehr harte Zeit, denn ich musste nicht nur den Stoff lernen, sondern auch noch die Sprache. Ich lernte sehr viele Menschen kennen, auch einen begnadeten Pianisten aus einer bekannten Musikerfamilie, mit dem ich heute noch Kontakt habe. Nach der Matura gab es eine Veranstaltung und ich spielte mit meinem Klavierfreund eine Beethoven-Sonate auf sehr hohem musikalischem Niveau. Die Musik sollte mich später mein ganzes Leben lang begleiten. Dieser Pianist hatte die Kinderlähmung. Da er damit etwas langsamer zu Fuss unterwegs war als andere, lief ich immer mit ihm und wir sprachen über Gott und die Welt - und natürlich über die Musik. Diese Zeit hat mich sehr geprägt.

Anton Grimm

1951 haben Sie in Bern angefangen, Ökonomie zu studieren. Wie muss man sich das Studium damals vorstellen und warum gingen Sie nicht nach Basel oder etwa nach St. Gallen an die Hochschule, die damals schon sehr bekannt war?

Mir hat das Programm an der Universität Bern sehr gut gefallen und ich war mir im Klaren, dass mir Bern eine gewisse akademische Freiheit bot, die andere Universitäten nicht bieten konnten oder wollten. Die Hochschule St. Gallen war sehr verschult, was mir nicht behagte. Die Art und Weise, wie man den Stoff lernen wollte, war einem in Bern freigestellt. Es galt zwar, viel Stoff zu lernen und auch Seminararbeiten zu schreiben. Wie man das aber selber auf die Reihe kriegen wollte, stand einem frei. Zudem lehrten an der Universität Bern bedeutende Professoren. Darunter befanden sich die Herren Professoren Walther, Amonn, Marbach, Sieber, Guhl, Merz, Huber und Blumenstein. Diese Professoren haben mich sehr inspiriert. Meine Sitznachbarin an der Uni war damals Emily Lieberherr, die später in Zürich politisch Karriere machte. Ich hatte dann die Möglichkeit bei einem Onkel in Bern eine Mansarde zu mieten. Das erleichterte mir das Studium enorm, da ich nicht mehr von Hägendorf nach Bern pendeln musste.

Wie liefen damals die Prüfungen ab?

Die Prüfungen waren damals anders als heute, für heutige Verhältnisse fast unvorstellbar (lacht). Die Prüflinge wurden öffentlich geprüft. Der Saal war voller Leute und dann ging es darum, vorne vor den Professoren und den Kommilitonen Fragen zu beantworten. Die ganze Prüfung dauerte gute zwei Stunden. Jeder Professor interviewte die Prüflinge. Im Saal sassen sicher 100 Studenten, die zuhörten, was die Prüfung für die Prüflinge nicht unbedingt erleichterte. Ich habe mich aber sehr systematisch auf die Prüfungen vorbereitet und mich auch mit der Psyche der einzelnen Professoren auseinandergesetzt. Schliesslich bestand ich die Prüfungen 1956 und schloss mein Lizentiat mit Auszeichnung ab.

Sie hätten damals schon den beruflichen Einstieg wagen können. Wie stellte sich die wirtschaftliche Situation damals in der Schweiz dar? Spürte man, dass es lange Zeit aufwärts gehen würde?

1956 fing ich an, meine Dissertation zu schreiben. Ich fühlte mich noch nicht bereit, eine Vollzeitstelle anzutreten. Mir war es wichtig etwas zu tun, das mich erfüllte und wo ich mein Wissen richtig einsetzen konnte. Ich wollte noch mehr wissen und mich mit Methoden auseinandersetzen. Die Wirtschaft war aufstrebend und man spürte sehr wohl, dass es aufwärts ging. Es war für viele Menschen eine Boom-Zeit. Ich hatte ein oder zwei Mal probiert, eine Stelle zu bekommen, was aber glücklicherweise nicht auf Anhieb klappte. So fing also mitten in den Fünfzigerjahren meine Dissertationszeit in Bern an und ich arbeitete nebenbei als Handelslehrer, um Geld zu verdienen. Mit dieser Arbeit konnte ich mich über Wasser halten. Meine Schwester war zu dieser Zeit als Stagiaire in London, was mich sehr inspirierte. Sie fragte eines Tages ihren Landlord, der mitten in London ein traditionelles KMU führte, ob er mir nicht eine Stelle anbieten könnte, da ich meinen Horizont in England erweitern wollte und etwas Abstand zur Universität und der Schweiz suchte. Er hatte eine Firma, die J.T Davies & Sons Wholesale Business for Wines and Spirits London hiess. Ich bekam bald positiven Entscheid und ging nach London. Ich bekam als Stagiaire 12 Pfund im Monat und konnte damit leben. Auch hatte ich etwas Erspartes in der Tasche, was es mir erlaubte, hin und wieder eine Reise zu tätigen. Auch schrieb ich mich schon bald in der London School for Economics ein, wo ich regelmässig Vorlesungen besuchte, nahm Sprachkurse und hatte die Chance im Amateur Orchestra of London (erste Geige) mitzuspielen und an Konzerten mitzuwirken.

Hatten Sie sich damals überlegt, auch in London zu bleiben?

Diesen Gedanke trug ich tatsächlich eine Zeit lang mit mir herum. Ich bekam ein Angebot und hätte länger bleiben können. Die englische Kultur sagte mir zu und ich genoss die grosse Freiheit, die weit grösser war als in der Schweiz. Ich war mir aber im Klaren, dass ich, wenn ich nun einen Job annehmen würde, wohl für sehr lange in England bleiben würde. Ich entschied, zurück nach Bern zu gehen, wo ich an der in der Zwischenzeit genehmigten Dissertation einige Korrekturarbeiten durchführte. Die Promotion durfte ich nach wenigen Monaten entgegennehmen. Mit dem Doktortitel in der Tasche fing ich an, mich zu bewerben. Ich hätte damals zu IBM und Nestlé gehen können, entschied mich dann aber aufgrund eines Kontaktes mit einem Professor für die ETH in Zürich. Dort verdiente ich ein ordentliches Geld und konnte damit gut leben. Zürich reizte mich enorm. Gleichzeitig musste ich mich entscheiden, ob ich den Vorschlag zum Kompaniekommandanten nachkommen wollte oder nicht. Nestlé und IBM fanden diese Idee nicht gut, wie ich bei den Gesprächen mit Vertretern dieser Industrien feststellen musste. Mein späterer Vorgesetzter an der ETH jedoch unterstütze mich in Bezug auf die avisierte militärische Karriere. Er selber war Oberst, deshalb wohl seine wohlgesinnte Reaktion. Als wissenschaftlicher Mitarbeiter des Betriebswissenschaftlichen Institutes der ETH war ich primär als Betriebsberater tätig und betreute in den 4 Jahren über 15 Unternehmen verschiedener Branchen, auch im Ausland. Ein aussergewöhnlicher Auftrag war die Überprüfung und Reorganisation der Klösterlichen Verwaltung und Werkstätten des Klosters Einsiedeln. Ich musste dem Kloster helfen, eine Geschäfts-Strategie zu finden und nachhaltig zu Wirtschaften.

Was hatte das Kloster damals für ein Problem, dass es nötig war, die ETHZ einzubeziehen?

Es wurde damals im Kloster nicht richtig gewirtschaftet, viele Handwerker arbeiteten in den eigenen Sack und es gab diverse Unregelmässigkeiten, was sich alles in finanziellen Problemen des Klosters niederschlug. Der Klosterleitung, dem Konsilium, war klar, dass etwas geschehen musste, um weitere Schäden abzuwenden. An der ETH gab es Spezialisten, die über das nötige Fachwissen verfügten. Das Konsilium war offen für meine Vorschläge und das Projekt verlief sehr erfolgreich. Die Arbeit in Einsiedeln war so gut, dass ich das Kloster auch nach diesem Projekt immer wieder punktuell beraten durfte. Ich setzte mich damals mit den Regeln des Heiligen Benedikt auseinander, wenn man so will, die ersten Management-Vorschriften, die es in dieser Form gab. Ich musste diese Regeln zusammenführen mit wirtschaftlichen Herausforderungen, die sich stellten. Das war eine sehr interessante und herausfordernde Aufgabe.

Dieser ganze Prozess war insofern interessant, als es gelingen musste, die ganze „Familie“ in Entscheide miteinzubeziehen. Es konnte nicht darum gehen, einfach nur „Gesetze“ aufzustellen, die dann hätten befolgt werden müssen, sondern es ging vielmehr darum, die Herausforderungen zu beschreiben und die Stakeholders, also allen voran die vielen Mönche, mit ins Boot zu holen.

Diese Erkenntnisse aus dem Kloster Einsiedeln waren auf alle Fälle für meine spätere Karriere in der Chemie in Basel sehr vorteilhaft.

Der Sprung aus einem „Biotop“ in die Wirtschaft kam und Sie stiegen in Basel in ein damals schon multinationales und weltweit sehr vernetztes Unternehmen ein, die Ciba AG, die kurze Zeit später mit der Geigy AG fusionierte. Wie haben Sie diesen Wechsel von Einsiedeln nach Basel in Erinnerung?

Die menschliche Komponente im Kloster war sehr wichtig, für mich, die Mönche und den Abt. Mir war immer klar, dass es, damit ein Team funktioniert, menschlicher Fähigkeiten beim Führen bedurfte. Es braucht Einfühlvermögen, also Empathie. Hier kam mir auch die Musik zu Gute, bei der Einfühlvermögen beim Spielen mit anderen Musikern unabdingbar ist. Tatsächlich musste ich, kaum in Basel angekommen, bald schon über 120 Personen führen und Teams aus zwei verschiedenen Unternehmen zu einem Team zusammenführen. Eine Konzerngesellschaft kann Tochtergesellschaften auf der ganzen Welt zudem nur dann führen, wenn überall mit ähnlichen Methoden, Prinzipien und Denkweisen gearbeitet wird. Ist das nicht der Fall, kann ein Konzern nicht bestehen. Es war meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass im Export und in der Logistik des Unternehmens die gleichen Denkweisen herrschten. Ich stand somit vor der Aufgabe, Modelle und Prinzipien auf der ganzen Welt individuell angepasst an die jeweiligen Bedürfnisse, Kulturen und Umstände einzuführen und weiterzuentwickeln. Dabei war es sehr wichtig, dass sich die wichtigen Menschen in den Unternehmen persönlich kannten. Ich kam in alle Länder der Welt. Vor allem die Verbindung zu den USA war sehr wichtig. Von dort kamen sehr viele Grundsubstanzen, die in Basel verarbeitet wurden.

Als ich Anfang der Sechzigerjahre in den USA das erste Mal ankam, wurde ich von 5 Personen auf dem Flughafen empfangen, was mich erstaunte. Ich wollte wissen, warum dem so sei und später fand ich heraus, dass viele Menschen wissen wollten, was ich denn in den USA vorhatte. Sie waren skeptisch und hatten keine Lust, sich zu verändern oder auf ihre Vorteile zu verzichten. Auf beiden Seiten war es so, dass vehement versucht wurde, das Beste für die eigene Gesellschaft zu erreichen, ohne das Ganze zu berücksichtigen. Das musste verändert werden, im Sinne der Konzernführung in Basel. In der Folge sorgte ich dafür, dass sich die wichtigen Mitarbeitenden öfters persönlich trafen. Es waren vor allem menschliche Probleme, die es zu beheben galt, nicht technische oder kaufmännische. Es galt, auf beiden Seiten Vertrauen zu schaffen, was schliesslich sehr gut gelang.

Sie waren sehr lange für ein multinationales Unternehmen tätig. Was erkennen Sie, wenn Sie die Pharma- und Chemiebranche heute beobachten?

Die Welt stellt sich heute in vielen Punkten anders dar als vor vielen Jahren. Das hat auch damit zu tun, dass es heute andere Methoden gibt, die man verfolgt, aber es auch eine IT gibt, die eben sehr viel ermöglicht, das damals nicht möglich war. Im Gegensatz zu heute haben wir früher sehr viel Aufbauarbeit geleistet, auf der heute weiter aufgebaut wird. Vielleicht vergisst man als jüngere Persönlichkeit manchmal, dass das, was man selber macht, auf dem Fundament gemacht wird, das Menschen vor einem vorbereitet haben. Ich denke aber, dass die Unternehmen gerade in Basel einen sehr guten Job machen und auf dem richtigen Weg sind.

Nach Ihrer Laufbahn als Manager haben Sie sich wohltätigen Zwecken verschrieben und sind in die Wirtschaftsförderung gegangen. Im Schwarzbubenland haben Sie viel bewirken können. Warum haben Sie sich damals auf diese Projekte eingelassen und sich nicht einfach zur Ruhe gesetzt, die Rente genossen, wie das viele andere Menschen tun?

„Die Ruhe geniessen“ ist keine Zielsetzung! Vor allem dann nicht, wenn man noch gesund und leistungsfähig ist, das soziale Umfeld stimmt und unsere Leistung gefragt ist. Das erworbene Know-how weiterzugeben an Unternehmen, Institutionen und Mitmenschen, ist denn auch eine soziale Pflicht.

Ein abruptes „Sichzurückziehen“ kann auch für die eigene Person riskant sein, bleibt doch das Urbedürfnis in der Gesellschaft nützlich zu sein erhalten, losgelöst vom Pensionierungsdatum. Ziel ist nicht, seine bisherige „Position“ per se zu erhalten und/oder Geld zu verdienen, sondern schlicht und einfach, seine Kräfte nutzbringend einzusetzen und der neuen Lebensphase einen Sinn zu geben, eine Frage der Lebenseinstellung!

So ergab sich die Gelegenheit einerseits im Auftrag des Kantons Solothurn die Wirtschaftsförderung und regionale Zusammenarbeit im Schwarzbubenland aufzubauen sowie zu institutionalisieren und andererseits im Auftrag der Region Fricktal, die Leitung des Stiftungsrates der Stiftung für Menschen mit einer Behinderung im Fricktal (heute MBF) zu übernehmen. Bei beiden Aufgaben stellten sich analoge Fragen, nämlich welche Ziele sollen angestrebt werden, welche Strategien sind zu verfolgen und insbesondere, wie die Organisation zu führen ist, wie die Zusammenarbeit und Kommunikation sichergestellt werden kann. Bei der Wirtschaftsförderung lag das Schwergewicht in der Begleitung und Beratung von vielen KMU in ihrer Weiterentwicklung, aber auch in der Erreichung einer effizienten Zusammenarbeit der Gemeinden unter sich und mit dem Kanton und den Nachbarkantonen oder Regionen. Die Standortpromotion hat einen eher sekundären Stellenwert. Bei der Leitung der Stiftung für Menschen mit einer Behinderung war das Ziel, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die betreuten Menschen ihre Fähigkeiten optimal entwickeln und nutzen konnten. Die Voraussetzungen waren auch hier eine klare Organisations- und Führungsstruktur, ein solidarisches Denken, keine Machtspiele, klare auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Strategien resp. zukunftsorientierte Konzepte.

Beide Aufgaben konnten dank einer sehr guten Zusammenarbeit, starker Vernetzung und konstruktiver Medienarbeit - glaube ich sagen zu dürfen – erfolgreich abgeschlossen werden. Jedenfalls, heute nach rund 20 Jahren arbeiten diese Institutionen sehr erfolgreich und haben ihre Position und Anerkennung noch weiter verstärken können.

Sehr geehrter Herr Dr. Grimm, Sie haben eine schöne Familie mit wunderbaren Enkelkindern. Was wünschen Sie Ihren Enkelinnen für die Zukunft und wie gestalten Sie heute, wo es doch etwas ruhiger geworden ist, Ihr Leben?

Ich wünsche meinen Enkelinnen einfach viel Gesundheit und hoffe, dass sie Gelegenheit haben werden, sich entfalten zu können. Dafür müssen auch die äusseren Umstände vorliegen. Meine Frau, die ich bis zu ihrem Tod betreut hatte, sie litt an Alzheimer, ist vor einem Jahr gestorben. Da stellt man sich auch im hohen Alter noch die Sinnfrage im Leben. Die Erkrankung meiner Frau vor rund 15 Jahren war für mich eine grosse Herausforderung und erforderte eine Neuorientierung in meinem Leben. Zum einen blieb für mich meine Frau trotz ihrer Behinderung derselbe Mensch, wie ich ihn über 50 Jahre gekannt habe, der Anrecht darauf hatte, würdevoll begleitet und gepflegt zu werden. Zum andern verstand ich meine neue Aufgabe darin, die erforderlichen Voraussetzungen mit externen Helferinnen und Pflegerinnen zu schaffen, welche eine professionelle, menschennahe Pflege ermöglichten. Es war eine beeindruckende Zeit, obwohl nicht einfach. Doch die menschlichen Werte, die ich erfahren durfte, wurden für mich tragende Pfeiler für die Zeit nach dem Tode meiner Frau. Diese Erfahrungen waren für mich sehr hilfreich, den Tod und den Abschied von ihr zu verarbeiten. Nicht die „Trauer“ prägte mich, sondern die Dankbarkeit für die erlebte Gemeinsamkeit.

Ich bin kein Mensch, der in der Trauer und in der „Einsamkeit“ stecken bleibt. Es versteht sich auch, dass man mit 85 Jahren keine hochtrabenden Strategien mehr entwickelt. Doch man kann jeden Tag neu beginnen und kleine Chancen nutzen, sei es mit den Enkelkindern fröhlich sein, mit Neffen über Lebenserfahrungen reden oder Menschen, die in Krisen oder schwierigen Phasen leben beratend unterstützen - wenn auch nur durch Zuhören. Man kann sich auch von der Muse küssen lassen und sich an der Natur erfreuen. Es ist also möglich, auch in dieser, wahrscheinlich letzten, Lebensphase noch viele Mosaiksteinchen schaffen und sie ins eigene Lebensbild einfügen zu können. Man muss nur wollen. Nichts ist aber selbstverständlich, weshalb ich zum Schluss nur noch sagen möchte „Danke“.

Sehr geehrter Herr Dr. Grimm, ich bedanke mich herzlich für dieses Gespräch, wünsche Ihnen viel Gesundheit und viel Freude bei Ihren Projekten und Tätigkeiten!

(C) 2015 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.


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