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Krisen- und Vertragsmanagement (Seminar ETHZ)

Auszug aus dem Referat von Christian Dueblin zum Thema

„Krisen- und Vertragsmanagement“

gehalten anlässlich des Seminars „Finance und Accounting“
vom 14. Dezember 2006 an der ETHZ, organisiert durch btools


Die Praxis zeigt, dass Probleme und Krisen in Unternehmen oft auf Ursachen zurückzuführen sind, die im Nachhinein als banal qualifiziert werden dürfen. Obwohl man gewisse Probleme mit einfachen Mitteln angehen könnte, wird trotzdem nichts getan. Das gilt besonders im täglichen Geschäftsverkehr.

Dazu ein Beispiel aus der Geschäfts- und Gerichtspraxis: A verkauft an B eine Maschine. B bezahlt nicht. A klagt gegen B. Vor Gericht kann A keinen schriftlichen Vertrag vorlegen.

Sie gehen mit mir einig, dass diese Krise wegen einer Unterlassung merklich erschwert wird. Es wurde kein schriftlicher Vertrag abgeschlossen, aus welchen Gründen auch immer. Nach einer kurzen kritischen Analyse darf - unternehmerisch gedacht - festgestellt werden, dass es ein Fehler war, keinen schriftlichen Vertrag abzuschliessen. Man fragt sich nun nach den Gründen. Denn nur wer die Gründe für die Unterlassung kennt, wird dafür sorgen können, dass der Fehler nicht noch einmal passiert. Ein Grund könnte sein, dass man wegen des guten Vertrauensverhältnisses von einem schriftlichen Dokument absehen wollte. Möglich ist auch, dass man in der Hitze des Gefechtes schlicht vergessen hat, einen Vertrag aufzusetzen. Es könnte auch sein, dass man nicht wusste, wie man einen Vertrag aufsetzt. Vielleicht hat der Käufer sogar darauf hingewirkt, dass kein Vertrag aufgesetzt und unterzeichnet wird, da er nie beabsichtigt hat, die Maschine zu bezahlen. Möglicherweise wollte der Verkäufer am Fiskus vorbei Steuern einsparen und hat deswegen keinen schriftlichen Vertrag aufgesetzt. Wir wissen es nicht. Wir wissen nun aber, dass es für den Lieferanten unendlich viel schwieriger sein wird, ohne einen schriftlichen Vertrag sein Geld für die Maschine zu bekommen. Die Praxis zeigt, dass der Grund für solche Fehlentscheide in Nachlässigkeit und Unerfahrenheit der Mitarbeitenden zu suchen ist.

Erlauben Sie mir ein zweites Beispiel vorzubringen, das schon etwas delikater ist: A verkauft an B eine Maschine. A prüft die Liquidität und Zahlungsmoral von B nicht. B bezahlt trotz mehrmaligem Mahnen die Maschine nicht. Man stellt in der Folge fest, dass B noch nie Rechnungen bezahlt hat und ein Betrüger ist. Eine kurze Bonitätskontrolle über ein Inkassobüro zeigt auf, dass B schon mehrere Firmen Konkurs gehen liess und nie Rechnungen bezahlt.

Diese Information über die Zahlungsmoral des Kunden wäre leicht erhältlich gewesen und hätte nur ein Bruchteil des Betrages gekostet, den man nun möglicherweise verloren hat. Die Analyse des Falles zeigt, dass, hätte man eine Bonitätskontrolle gemacht, die Maschine wohl nie ohne Vorauszahlung oder Garantien an B verkauft worden wäre.
Auch hier gibt es mehrere mögliche Gründe für das Unterlassen der Bonitätskontrolle. Vielleicht wollte man Geld sparen oder man hat die Lage falsch eingeschätzt. Wie auch immer, das Geld wird man möglicherweise nie sehen. Das ist ärgerlich und geht an die Substanz. Die Praxis zeigt aber auch hier, dass der Fehler auf Nachlässigkeit und mangelnde Erfahrung zurückzuführen ist. Möglich wäre in Bezug auf den oben genannten Fall, ein System einzuführen, das es gar nicht erlaubt, eine Lieferung freizugeben, wenn keine Bonitätskontrolle gemacht worden ist.

Fehler wie eben beschrieben sind unnötig und können vermieden beziehungsweise reduziert werden. Dafür braucht es System und Schulung. Ersteres verhindert Nachlässigkeit und letzteres erhöht die Sensibilität für mögliche Gefahren und Probleme.

Auch als Richter stelle ich immer wieder fest, dass Parteien Risiken und Fehler nicht rechtzeitig oder gar nicht erkannt haben. Einmal vor Gericht, sind diese Fehler, wie in den obigen Beispielen aufgezeigt, oft nicht wieder gut zu machen. Nicht selten verliert eine Partei einen Fall (nur) deswegen vor Gericht, weil sie in einem scheinbar geringfügigen Punkt eines Vertrages nachlässig war. Ein negatives Urteil schmerzt dann besonders, wenn man hätte Recht bekommen können, seinen Standpunkt aber vor Gericht nicht oder nicht ausreichend beweisen kann.

Als Unternehmer und Beobachter darf man nun aber die ketzerische Frage stellen, warum denn die meisten Probleme in einem Betrieb auf banale Fehler zurückzuführen sind. Das Einsparpotential in einer Maschinenindustrie mit beispielsweise CHF 150 Mio. Umsatz darf im Regelfall auf einen Betrag in Millionenhöhe geschätzt werden. Das ist der Betrag, der aufgrund von Nachlässigkeiten aller Art verloren geht. Eine stattliche Summe, wenn man bedenkt, was man mit etwas System und schulischen Mitteln, die sich im Bereich von ein paar Tausend Franken pro Jahr bewegen, alles an Krisen und Verlusten verhindern könnte. In der Regel fehlt es in diesen Fällen an der Einsicht oder an Erfahrung.

Was gilt es also zu tun? Zuerst müssen die Fehler und deren Risikopotential erkannt und systematisch erfasst werden. Je weniger Fehler begangen werden und je kleiner das Risikopotential dabei ist, desto weniger Handlungsbedarf ist gegeben. Nach der Bewertung muss nach Mitteln und Wegen gesucht werden, die Fehler in den Griff zu bekommen. Ein kurzer Blick in Risikomanagement-Studien von gut organisierten Unternehmen zeigt, mit wieviel Systematik diese Risikoanalysen erstellt werden. Es handelt sich hier um eine eigene Wissenschaft.

Ein bewährtes Mittel für das Verhindern von Fehlern ist die ständige Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Über die Schulungen können die Mitarbeitenden für konkrete Gefahren und Probleme sensibilisiert werden. Man stellt sowohl im Gericht als auch in Unternehmen fest, dass gut geschulte Personen weniger Fehler begehen und ihre Interessen besser zu wahren wissen als nicht oder schlecht geschulte Personen. Allerdings gibt es Fehle, die nicht vorhersehbar sind. Oft hängen diese auch von externen Faktoren ab, auf die ein Unternehmen keinen oder nur einen geringen Einfluss hat. Die übrigen Fehler aber müssen effizient verhindert werden. Jedem Unternehmer sollte klar sein, dass man den Hebel immer dort ansetzen muss, wo man mit wenig Aufwand am meisten bewegen kann.

Wichtig ist es, die Mitarbeitenden „abholen“ zu können. Das ist in der Regel nur dann möglich, wenn man die Abläufe und Prozesse, bei denen sie mitwirken und denen sie teilweise ausgeliefert sind, kennt. Ein rein theoretischer Ansatz wäre ungenügend und wenig effizient. Die zu schulende Person muss sich im System der Schulung wieder erkennen. Gute Schulungen und Seminare zeichnen sich immer durch Praxisnähe aus. Das zeigt ein Blick auf Bewertungen von Trainern und Referenten durch das Publikum. Wer mit der Praxis nicht vertraut ist, wird die Mitarbeitenden nicht begeistern und motivieren können.

Christian Dueblin, 14.12.2006

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