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Prof. Dr. Fredmund Malik im Gespräch mit Chr. Düblin

Prof. Dr. Fredmund Malik Prof. Dr. Fredmund Malik, geboren 1944 in Vorarlberg (A), gehört zu den herausragenden Experten für das Management von komplexen Systemen. Durch die Knowledge Company des Titularprofessors der Universität St. Gallen werden pro Jahr rund 15’000 Führungskräfte ausgebildet und zahlreiche Unternehmen und NPO’s beraten. Seine Publikationen geniessen in Wirtschaftskreisen höchstes Ansehen, weil sie Massstäbe für Management-Professionalität setzen und sich immer wieder als weise Vorhersagen erwiesen haben. Als Unternehmer hat Prof. Dr. Fredmund Malik oberste Governance-Positionen in weltweit tätigen Unternehmen inne. Er selber beschäftigt in der 1984 gegründeten Malik Management Zentrum St. Gallen AG rund 300 Personen, die global tätig sind. In einem ausführlichen Gespräch mit Christian Dueblin beantwortet Prof. Dr. Fredmund Malik Fragen rund um die Finanzkrise und gibt Auskunft über Sinn und Unsinn in der Wirtschaftswelt.

Sehr geehrter Herr Professor Malik, Sie gehören zu den führenden Wirtschaftswissenschaftern in Europa und haben selber eine Firma aufgebaut, in der mittlerweile rund 300 Personen arbeiten. Welche Dienstleistungen bieten Sie für Unternehmen und Manager an?

Wir sorgen für das zuverlässige Funktionieren jeder Art von Organisation durch das Meistern von Komplexität mit ganzheitlichen
Management Systemen. Daran haben wir extrauniversitär seit mehr als 30 Jahren geforscht und entwickelt. Mit unseren Klienten zusammen haben wir unsere Management-Systeme praktisch erprobt und perfektioniert, so dass wir auf diesem Gebiet nach unserem Kenntnisstand weltführend sind. Unser Fundament ist die sogenannte Kybernetik, die Wissenschaft vom Funktionieren hochkomplexer, vernetzter Systeme. Auch Bionik spielt bei uns eine immer wichtigere Rolle. Sie lehrt, wie die Natur erfolgreich mit immer komplexeren Organisationen umgeht, und sie zeigt, dass Evolution die erfolgreiche Bewältigung von immer mehr Komplexität ist. Genau darum geht es auch bei Management, das professionell richtig und gut ist - um die erfolgreiche Bewältigung von immer mehr Komplexität. Unser Zentrum in St. Gallen ist aber nur die Spitze des Eisberges, denn weltweit haben wir grosse Netzwerke für Management-Kybernetik und Management-Bionik.

Auch im Management war in den letzten Jahren Amerika das Mass aller Dinge. War das falsch?

Ja, hier ist man einem schweren Irrtum erlegen. Einer der zentralen Gründe für die aktuelle Krise und ihre Dimension ist die masslose Überschätzung des Wirtschaftsraumes Amerika. Man hat mir gelegentlich „Amerika-bashing“ vorgeworfen. Das ist Unsinn. Die amerikanische Wirtschaftskraft nimmt seit den Achtzigerjahren stetig ab. Die US-Wirtschaft ist zwar gross, aber nicht stark. Es ist tragisch, dass aufgrund der Scheinerfolge auch noch angenommen wurde, das amerikanische Managementsystem sei allen anderen Ansätzen überlegen. Das war ein schwerer Fehler, der früh erkennbar war. In meinem Unternehmen konzentrierten wir uns daher auf den deutschsprachigen Raum, der mit rund 100 Mio. Menschen zwar nicht die grösste, aber die stärkste Wirtschaft hat, weltführend im Export und viel nachhaltiger als die amerikanische. Was im deutschsprachigen Raum funktioniert, funktioniert auch in anderen Regionen. Diese Erfahrung machen wir heute z. B. in China, aber auch in Lateinarmerika und Russland.

Solange die USA im Höhenrausch der Börsen- und Finanzwelt davon überzeugt waren, und darin auch jeden Tag bestätigt wurden, dass sie die Leading Power der Welt sind, machte ein Engagement in den USA für mich keinen Sinn. Das wäre eine Vergeudung der Kräfte gewesen. Ich wollte zuwarten, bis Amerika den ersten Schock erlebt.

Der Schock ist mit der Finanzkrise zweifelsohne eingetreten…

Amerika ist hart von der Krise getroffen und hat sie massgeblich zu vertreten. Die auf neoliberale Irrlehren gestützte US-Corporate Governance ist schlichtweg falsch und systemzerstörerisch. Durch diese wurde die Wirtschaft seit Mitte der 1990er Jahre systematisch fehlgeleitet. Diese Art von Corporate Governance ist investitionsfeindlich und innovationsfeindlich. Durch sie sind groteske Fehlallokationen von Ressourcen und Produktivitätsverluste eingetreten. Ganze Generationen von Managern haben ihre Arbeit auf falschen Glaubenssätzen aufgeb
aut. Die Scheinerfolge der Schuldenwirtschaft haben die Illusion erzeugt, man habe das ultimativ beste Wirtschaftssystem erfunden und das beste Management. Heute zeigt sich das ganze Ausmass der Fehlentwicklung, die ich erstmals 1997 in einem Buch über Corporate Governance aufzeigte, das soeben neu erschienen ist.

Es scheint, als habe die Finanzkrise Sie als Berater und Professor eher im positiven Sinne getroffen.

Das ist richtig. Der Grund ist einfach. Ich habe schon vor vielen Jahren auf Missstände in der Wirtschaft, aber auch in der Bildungslandschaft aufmerksam gemacht. Viele Unternehmen, die in diesem Zusammenhang unseren Rat befolgt haben, stehen heute besser da als andere, die einfach dem Mainstream gefolgt sind. Wir haben bei den Unternehmen, die wir beraten haben, ganz andere Methoden angewendet als in der Branche gemeinhin angewendet werden. Jetzt, am Anfang einer sehr grossen Krise, erinnern sich viele Menschen an meine Kritik am System und wollen ihre Konzepte ebenfalls ändern.

Sie haben gesagt, dass man sich in Bezug auf den wirtschaftlichen Zustand von Amerika getäuscht habe. Nun ist es zweifelsohne so, dass auch hier die Universitäten und Managementlehrgänge sehr USA-gesteuert sind. Menschen, die diese Krise vielleicht etwas mehr zu vertreten haben als andere, haben teuerste Weiterbildungen an solchen sogenannten Eliteinstituten absolviert. Ihrer Meinung nach haben diese Ausbildungen die Krise also verschärft?

Ja. Die Ausbildung von Managern in den letzten Jahrzehnten ist eine der grössten Fehlentwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft. Von den renommiertesten Bildungsinstituten, ich sage absichtlich nicht „den besten“, wurde 15 Jahre lang vermittelt, wie die Wirtschaft funktionieren soll. Die ganze Zeit über wurden ein falsches Wirtschaftsbild, falsche Inhalte und falsche Theorien präsentiert. Es sind Irrlehren der Unternehmensführung. Der Beweis dafür zeigt sich in den Firmenzusammenbrüchen.

Das amerikanische Modell ist nicht um die Welt gegangen, weil es so gut war, sondern weil es in der Zeit der sich ausbreitenden Globalisierung das einzige in Englisch verfügbare Modell war. So hat sich auch China, weil nichts anderes zur Verfügung stand, diesen Bildungsideen teilweise hingegeben. Es waren also mithin sprachliche Gründe für den Erfolg verantwortlich, aber nicht qualitative.

Ein grosser Teil der vermeintlichen Elite ist falsch programmiert. Dies zu korrigieren, ist eine der grossen Herausforderungen. Wir haben hier in unserem Institut immer andere Wege beschritten und können uns zurzeit vor Anfragen nach den Alternativen kaum retten.

Gibt es noch andere Gründe für die Krise?


Es gibt eine ganze Anzahl von Gründen für die Krise. Unter anderem müssen sich Teile der Medien fragen, was sie zum Desaster beigetragen haben. Auch berühmteste Zeitungen, eigentlich für ihre distanziert-kritische Haltung hochrespektiert, hatten sich diesen Neoliberalismus auf die Fahnen geschrieben, und es gab nur wenige, die sich dem widersetzen konnten. Heute könnten sich die Medien aber durch Gegensteuer profilieren. Fehler einzugestehen ist gerade in der aktuellen Situation ein Weg, Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu schaffen. Es ist ein Akt intellektueller Leadership.

Und wie sehen Sie die Rolle der Politik?

Als ich einmal sagte, die grössten Feinde des Kapitalismus seien seine leidenschaftlichsten Befürworter, ging das wochenlang durch das Internet. Viele Politiker haben sich den neoliberalen Irrtümern nicht entziehen können. Einige haben die Marktwirtschaft euphorisch propagiert, ohne zu sehen, welchen Schaden sie damit anrichten. Der Neoliberalismus ist ein krasses Zerrbild des echten Liberalismus, den ich nach wie vor für richtig halte. Friedrich von Hayek, der als Kronzeuge für den Neoliberalismus immer wieder angerufen wurde, hat in wichtigen Punkten das Gegenteil von dem vertreten, was in den letzten Jahren, stets
unter Nennung seines Namens, propagiert wurde.

Viele Manager fragen sich heute, was sie falsch gemacht haben. Das waren und sind nicht die bösen Leute, als die sie heute angeprangert werden. Sie haben in gutem Vertrauen gehandelt und stellen jetzt fest, dass ihre Entscheide in vieler Hinsicht falsch waren. Aber nicht alle hProf. Dr. Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben. ISBN 978-3593382319aben diese Fehler gemacht. Es gibt genügend Ausnahmen. Ein bekannter und sehr hochrangiger Manager sagte mir 1998 zum Thema Shareholder Value, Führung und Börse: „Wissen Sie, Herr Malik, ich muss zurzeit einen riesigen Spagat machen. Am Morgen muss ich der Financial Community das sagen, was sie hören will, und am Nachmittag muss ich dafür sorgen, dass die Firma das Gegenteil macht, ohne dass es die Finanz-Medien merken.“ Wie lange er das durchstehe, wisse er nicht.

Die falschen Strategien der Banken, die jetzt zusammen-brechen, die Masters of the Universe an der Wallstreet, aber auch etwa in der Automobilindustrie der gescheiterte Merger zwischen Daimler und Chrysler waren nicht allein die Ideen der Manager. An diesen Entscheiden waren viele grosse und renommierte Beratungsfirmen beteiligt. Fast alle waren anglophil. Auch diese Consulting-Firmen müssen sich fragen, wo und wie sie zu den falschen Strategien beigetragen haben. Nicht nur bei Managern, sondern auch hier kann man nach moralischer und ethischer Verantwortung fragen. Es geht dabei nicht nur um den finanziellen Schaden. Inzwischen häufen sich die Selbstmordfälle von Unternehmern und Managern. Hier sieht man, wie gross die Verzweiflung und Orientierungslosigkeit ist.

Wie könnte man diese Verzweiflung und Orientierungslosigkeit, von der nicht nur Unternehmer oder Manager betroffen sind, mindern?


Man muss den Menschen die Wahrheit sagen. Wirkliche und gute Leadership heisst heute für Führungskräfte aller Bereiche, dass sie vor die Menschen hintreten und Klartext reden müssen. Dabei kann und soll man Fehler eingestehen. Das schafft Glaubwürdigkeit. Allerdings ist es heute für die Menschen schwierig, wieder Vertrauen zu fassen, nachdem sie gerade ihre Ersparnisse verloren haben, in Bezug auf ihre Pension vor dem Nichts stehen und ihre Rechnungen nicht mehr bezahlen können.

Ihren Aussagen entnehme ich, dass es Ihrer Meinung nach Lösungen zur Bewältigung der Krise gibt.

Es gibt Lösungen. Man muss aber rasch die richtigen Wege wählen. Tut man das nicht oder nicht schnell genug, dann laufen wir in eine grosse Katastrophe. Die Krise wird zwar als Finanzkrise gesehen. Sie geht aber viel tiefer. Wovor wir stehen, ist nicht einmal eine Weltwirtschaftskrise, sondern eine Krise der Funktionsfähigkeit des gesellschaftlichen Gesamtsystems. Sie geht tief hinunter in die Grundfesten unserer Organisationen und Institutionen, der Politik und des Sozialsystems. Der Punkt, der zu wenig oder gar nicht beachtet wird, ist die enorme Komplexität unserer Systeme und deren globaler Vernetzung. Herkömmliche Denkweisen und Methoden sind nicht geeignet, solch komplexe Systeme zu managen, weshalb sie eben kollabieren. Bisher habe ich noch keinen Kommentar gehört, der dem ausreichend Rechnung trägt. Ich bin nun gespannt auf das WEF. Vielleicht kommt man da zu Einsichten.

Was müsste Ihrer Meinung nach am WEF jetzt passieren?

Ich gebe dem WEF keine Ratschläge.


Der Medienpionier Peter Schulz sagt in seinem Interview mit Xecutives.net, dass eine Boulevardisierung der Medien erkennbar sei und es für eine Zeitung oft nicht einfach sei, sich dieser Boulevardisierung zu entziehen. Das bedeutet, dass wichtige Themen nur oberflächlich behandelt werden.

Es gibt auch Medien, die diese Boulevardisierung nicht mitmachen. Verleger und Redakteure haben die Wahl, der Bevölkerung nach dem Munde zu reden oder sie richtig zu informieren. Natürlich sind die Geschäftsinteressen zu berücksichtigen. Zumindest können die Medien immer eines tun: Nämlich abweichende Meinungen und Alternativen dem Leser nicht vorenthalten. Der Leser kann sich dann selber ein Bild machen. Wichtig ist, dass die Leute die Alternativen kennen und sich damit auseinandersetzen. In den letzten Jahren war das in wichtigen Teilen der Wirtschaft nicht der Fall. Es gab einen lemmingartigen Zug, er sich nur in eine Richtung bewegte.

Es gibt Menschen, die gespürt haben, dass etwas schief läuft und sich dunkle Wolken am Himmel zusammenziehen. Warum wurde die Krise nicht von einer grösseren Anzahl Menschen vorhergesehen?

Die Krise war vorhersehbar, aber nicht mit den herkömmlichen Methoden. Darum haben denn auch die 300 Risk Manager, die für die UBS gearbeitet haben, anscheinend nichts gemerkt. Diese Risk Manager sind alle intelligente, gebildete Menschen - Mathematiker und Physiker. Sie sind aber von den falschen ökonomischen Prämissen über die Wirtschaft, den Menschen und die Börse ausgegangen, die ihnen in ihrer Ausbildung vermittelt worden sind und auf die sie vertraut haben. Es gab auch eine ganze Anzahl interner Revisoren in der UBS, die nicht gemerkt haben sollen, dass die Aktivseite der Bank faul war.

Es gibt übrigens Unternehmen, die sich trotz des Drucks der Börse vorbildlich verhalten haben. Der Porsche Chef Wiedekind - man kann nach den neusten Manövern mit VW diese oder jene Meinung über ihn haben - hat sich seit 1992 vorbildlich verhalten. Er hat riskiert, vom Börsen-Index gestrichen zu werden, weil er keinen Quartalsbericht mehr abgeben wollte. Er hat gesagt, er weigere sich, seine Aktionäre viermal im Jahr zu belügen. Er berichte nur einmal im Jahr und dann nur mit Zahlen, die stimmen. Auch Warren Buffet hat sich unternehmerisch verhalten und ist nicht den Irrlehren der MBA-Szene auf den Leim gegangen, sondern war einer ihrer scharfen Kritiker. Er ist durchaus ein Vorbild. Auch BMW ist beispielgebend geführt. Daran ändern die heutigen Schwierigkeiten in der Autoindustrie nichts.

Und dann gibt es jene Firmen, die sich überhaupt von der Börse ferngehalten haben. Ich nenne sie UgU’s - „Unternehmerisch geführte Unternehmen“. Diesen Begriff habe ich erfunden, um aufzuzeigen, dass es nach wie vor wirklich gut geführte Unternehmen gibt wie beispielsweise die Firma Hilti in Lichtenstein u
nd die Firmen Würth und Boehringer in Deutschland. Ein Beispiel aus der Schweiz ist die Stadler Rail von Peter Spuhler. Das sind einige der Perlen in der Industrielandschaft, und von denen gibt es viele. Sie machen fast 70% der Wirtschaftsleistung und Arbeitsplätze aus. Man hat sie in den letzten Jahren fast übersehen, weil viele nur auf die Börse geschaut haben. Alle diese Firmen haben erkannt, dass der Börsendruck falsch ist, und sie haben sich diesem Druck entzogen. Dafür stehen sie heute besser da. Die meisten von ihnen sind Weltmarktführer.

Viele Menschen haben nach ihrer Intuition gehandelt und sind möglicherweise besser gefahren. Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach Intuition für eine erfolgreiche Geschäftsführung?

Das Bauchgefühl oder die Intuition basiert meistens auf jahrzehntelanger Erfahrung. Sie spielt eine grosse Rolle, auch wenn sie nicht immer richtig ist. Es gab Unternehmer, die zu mir kamen, um meinen Rat einzuholen und zu schauen, ob dieser von ihrem eigenen Bauchgefühl abweicht. Es gab auch solche, die am Schluss eines Seminars meinten, es sei ihnen jetzt klar, was sie tun müssten. Sie hätten etwas gespürt, aber es einfach nicht erklären können.

Vor solchen Herausforderungen stehen gerade auch Familienunternehmen. Die Nachkommen vieler Unternehmer haben MBA-Lehrgänge absolviert; ihre Eltern führten mehr nach Intuition und Erfahrung. Heute fühlt sich wohl manch eine/r dieser Väter und Mütter, die dagegen gehalten haben, zu Recht erleichtert, wenn ihre Strategie aufgegangen ist.

Sie meinen Intuition gegen Kopf oder vielmehr MBA gegen unternehmerische Erfahrung. Viele Manager und Unternehmer haben ihre Entscheide nicht alleine getroffen. Sie wurden oft gegen ein grosses Honorar nach irrigen Rezepten beraten.

Das stimmt und ist in manchen Fällen eine Tragik. Wie bereits erwähnt sind auch Consultants in der Verantwortung. Zu Beginn des Daimler-Chrysler Mergers 1999 habe ich in einem Vortrag auf Einladung von Vorständen und in deren Anwesenheit geraten, das Fusions-Projekt mit Chrysler nicht zu realisieren. Es waren 60 Manager anwesend, 30 aus Deutschland und 30 aus den USA, jene, die die Arbeit tun mussten. Diese wussten, welche Schwierigkeiten vor ihnen liegen. Herr Schrempp hat meinen Rat nicht sehr geschätzt. Er hätte sich 60 Milliarden Euro Kapitalvernichtung ersparen können und wäre heute ein geachteter und erfolgreicher Mann

Die Berater haben massgeblich an der Strategie bei Daimler und auch der UBS mitgearbeitet. Die Führungskräfte hätten kritischer sein müssen, und die Berater weniger naiv – und auch weniger ar
rogant.

Sie fordern ein radikales Umdenken. Können Menschen, die sich Ihrer Ansicht nach so geirrt und sich vehement für ein falsches System eingesetzt haben, denn so schnell umdenken, oder besteht die Gefahr, dass sie die Krise mit den gleichen irrigen Instrumenten in den Griff bekommen wollen, mit der sie herbeigeführt wurde?

Ich will nicht generalisieren, aber ein Personalwechsel wird in vielen Fällen unvermeidbar sein. In einigen Fällen würde ich das ganze Topmanagement austauschen und die Menschen aus der zweiten Reihe an die Spitze bringen. Darunter sind gute Leute. Nicht wenige kenne ich. Auch dies
Prof. Dr. Fredmund Malik e Menschen haben zwar zum Teil eine falsche Ausbildung, weil sie amerikanisierte MBA-Programme gemacht haben, aber die jungen Leute können meistens schneller umlernen. Wir machen spezielle Kurse, in denen wir „instant re-learning“ betreiben. Innert weniger Tage und spätestens in 3 – 4 Wochen sehen die Leute die bessere Alternative. Sie lernen, was richtiges und gutes Management ist, sie sehen, wie man auch beschädigte Firmen wieder zum Funktionieren bringt. Vor allem statten wir sie mit Turbo-Tools aus, die das ganze kybernetische Wissen für zuverlässiges Funktionieren eingebaut haben. Mit einem dieser Tools kann man z. B. innerhalb von 3½ Tagen mit einer Gruppe von 40 Personen zusammenarbeiten, wie mit einem hocheffizienten Kleinteam. 40 Key People können fast alles ändern, was in einer Firma schiefläuft, wenn sie eine gemeinsame Meinung haben und am selben Strick ziehen. So haben wir Firmen vor dem Untergang gerettet.

Es geht doch auch hier im Grunde genommen um die Sinnfrage. Die betroffenen Menschen müssen auch ihre Einstellung zum Sinn des Lebens verändern. Etwas pauschal gesagt, müssen sie sich weg von der Gewinnmaximierung hin zu anderen Werten bewegen. Erwarten Sie nicht zu viel von diesen Menschen?

Sie sagen das sehr schön. Es geht um den Sinn in der Wirtschaft und im Leben. Seit Anfang der Achtzigerjahre ist die Sinnfrage Standardthema in unseren Ausbildungen. Zumindest einem Teil der Führungskräfte kann man einen Sinn geben, indem man sie ermuntert, sich ihre Fehler einzugestehen und einen neuen Kurs einzuschlagen. Dann entsteht Hoffnung, neue Ziele werden sichtbar, und dann arbeiten diese Menschen mit doppelter Kraft für die Kursänderung. Man kann alles ändern, wenn ein gemeinsamer Wille da ist, die richtigen Instrumente eingesetzt werden und wenn man weiss, was der richtige Kurs ist. Das braucht Kraft, Mut und harte Arbeit. Aber es ist zu schaffen. Es geht jetzt um den Wandel von der Alten Welt zur Neuen Welt. Die Alte Welt, wie ich sie zu nennen pflege, hat sich an einer kapitalistischen Vorstellung orientiert, die 200 Jahre alt ist. Es ist falsch, Gesellschaft, Wirtschaft
und den Menschen nur auf Geld und Gewinn zu reduzieren. Wir brauchen ein Wissen, das weit über die BWL hinausgeht. In grossen Teilen ist diese für die Führung von Unternehmen schlicht unbrauchbar, und manches ist ausgesprochen schädlich. Die Grosse Transformation wird auch die betriebswirtschaftlichen Fakultäten interessieren müssen. Man muss schon im ersten Semester lernen, wie man vernetzte, vieldimensionale, weltumspannende Grosssysteme gestaltet, damit sie sich selbst regulieren und selbst organisieren können, denn nur so kann ihre Komplexität bewältigt und vor allem genutzt werden. Auch Macht nützt nichts, wenn das Wissen fehlt, wie man mit Macht umgehen muss, was und wie man mit steuern und lenken muss.

Prof. Dr. Fredmund Malik zu Hause bei Prof. Dr. Peter Drucker in Claremont in der Nähe von Los Angeles, wenige Monate vor dem Tod Peter Druckers. (mit freundlicher Genehmigung von Prof. Malik)
Prof. Dr. Fredmund Malik zu Hause bei Prof. Dr. Peter Drucker in Claremont in der Nähe von Los Angeles, wenige Monate vor dem Tod Druckers.

Das Wissen und die Methoden dafür sind da und hoch entwickelt. Wir haben ein Computerspiel entwickelt, mit dem zurzeit über 100’000 Schüler im Alter von 12 – 17 in deutschen Schulen eine Olympiade in vernetztem Denken durchführen. Wir nennen sie „Ecopoliciade“, weil das Spiel „Ecopolicy“ heisst. Es ist gigantisch, wie schnell die Kinder lernen, mit vernetzten Systemen umzugehen und ein simuliertes Land zu Wohlstand zu bringen. Sie spielen gegen Politikergruppen und gewinnen fast immer. Hier wächst eine neue Generation von System-Denkern und System-Lenkern heran, eine Neue Welt, wie ich nicht oft genug betonen kann. Dieser Neuen Welt müssen wir alle zum Durchbruch verhelfen.

Manager und Politiker, die noch im herkömmlichen Denken verharren, können das kaum glauben, weil sie den Eindruck haben, ich würde von Wundern reden. Nein, ich spreche von einer neuen Realität. Wenn ich von jemandem verlange, dass er in 8 Stunden in New York ist, dann ist das unmöglich für jemanden, der an die Pferdekutsche denkt. Mit dem Flugzeug ist das aber ganz leicht und selbstverständlich.

Was gibt uns einen Sinn? Woran dürfen und können wir Ihres Erachtens in der Wirtschaft glauben?

Wie schon gesagt, nicht Geld regiert die Welt, sondern elementare Menschlichkeit. Es war die reine Geldgetriebenheit, die Unternehmen und Führungskräfte infizierte. Man hat die Welt, die Wirtschaft und die Gesellschaft nur noch in Geldkategorien erfasst. In diesem Denken ist der Mensch wie eine Versicherungspolice oder sogar eine Ware, die nur nach ihrem Preis beurteilt wird. Wenn man noch das Begräbnis abzieht, hat man den Netto-Value. Das ist der grässliche Reduktionismus, der auf dem Gedanken basiert, dass Geld die Welt regiert.

Nehmen Sie als Beispiel die Raupe: Der Schmetterling steckt schon von Beginn an in dieser Raupe drin. Die Raupe darf und kann nicht einfach grösser und grösser werden. Sie muss und will sich einer Metamorphose unterziehen und als etwas Neues in die Welt gehen. Genau so ist es derzeit in Wirtschaft und Gesellschaft. Wir stecken in einer Metamorphose. Was kommt, ist eine neue Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung.

Liegt nicht genau hier in vielen Fällen die Krux? Wir stellen doch schon jetzt fest, dass die Krise mit jenen Mitteln behandelt werden soll, die zur Verderbnis geführt haben. Immerhin sind einige Banken auf der Welt und auch andere grosse Unternehmen von der Bildfläche verschwunden, andere werden noch verschwinden. Sogar Länder stehen vor dem Konkurs. Um Ihr Beispiel der Raupe aufzunehmen: Sind wir denn zurzeit nicht daran, die Raupe noch dicker werden zu lassen, beispielsweise mit staatlichen Interventionen?

Bisher hat man genau das gemacht. Man hat dem Alkoholiker Schnaps gegeben, damit er zu Zittern aufhört. Für den Moment hilft ihm das, aber weder seine Alkoholsucht noch seine Leber werden dadurch geheilt. Was aus der herkömmlichen Ökonomie kommt, wird nicht helfen, denn diese hat zum Desaster beigetragen.

Gerry Schwarz wirft in der NZZ vom 31. Dezember 2008 die Frage auf, ob der Staat ein Unternehmen am Wachstum hindern sollte, wenn es aufgrund seiner Grösse ein Land gefährden könnte, wenn es untergeht. Das ist natürlich eine Anspielung auf die UBS und die Staatsgelder, die gesprochen werden mussten. Was halten Sie von diesem Gedanken?

Ich gratuliere Herrn Schwarz zu diesem Gedanken, denn er führt wenigstens aus der Enge des Neoliberalismus heraus, dem er ja mit Sympathie gegenüberstand (lacht). Aber er meint es wahrscheinlich nicht ernst, denn das wäre keine Lösung. Ich hoffe nicht, dass jemand auf den Gedanken kommt, solche Ideen umzusetzen. Zurzeit besteht tatsächlich die grosse Gefahr, dass die falschen Lösungen empfohlen und umgesetzt werden.

Er meint das nur als Gedanke und nicht als Vorschlag zur Lösung der Probleme.

Es ist begrüssenswert, wenn eine Zeitung vom Range der NZZ auch radikale Alternativen aufzeigt und so zum Denken anregt, und sogar mit ihrer eigenen Tradition wenigstens gedanklich bricht. Der Staat wäre hier aber nicht hilfreich. Wie und wer sollte im Staat aufgrund welcher Kriterien bestimmen, wann ein Unternehmen zu gross ist? Solche Entscheidungen müssen aus der Selbstregulierung und Selbstorganisation der produktiven Einheiten der Gesellschaft kommen. Aber wir müssen akzeptieren, dass eine funktionierende Wirtschaft nur in einer funktionierenden Gesellschaft nachhaltig existieren kann.

Sehr geehrter Herr Professor Malik, ich bedanke mich herzlich für dieses Gespräch und wünsche Ihnen und Ihren Mitarbeitenden alles Gute bei Ihren Projekten und Tätigkeiten
!


(C) 2009 by Christian Düblin. Alle Rechte vorbehalten. Anderweitige Publikationen sind nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors gestattet.


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